汽車制造廠物流目視化案例

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組織架構對物流公司的影響有多大?

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個人發展計劃

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本來想要寫給新人,後來想想還是寫個自己。

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美國80%的汽油銷售出自便利店

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2019年4月12日 NACS

消費者每個月在美國各地的便利店為他們的車輛加油四到五次。但誰擁有這些加油站呢?這可能是當地的一項業務。 

在美國有大約122,000家便利店在銷售汽油。總體而言,58%的銷售汽油的便利店是單店經營者,這個有超過70,000家商店。這些便利店中的許多可能沒有資源将他們的商店與他們銷售的汽油品牌分開并在其門頭上進行促銷,這往往導緻消費者誤以為他們是一家大型石油公司擁有和經營的加油站。

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 (來源:NACS /尼爾森2019便利工業店數)

大石油零售百分比
大型石油公司最近開始重新進入加油站零售業,開始扭轉了十年以上的趨勢,到2017年其市場份額降至不到0.5%。

即使主要石油公司退出油品零售業務,但其品牌仍然存在。事實上,大約一半的零售店以15家最大的煉油廠供應商之一的品牌銷售油品。這些品牌的大部分地點都是由獨立的企業家經營,他們與煉油商/經銷商簽訂了供應合同以銷售特定品牌的燃料,但這些零售商并不分享其供應商的利潤/虧損。

剩下的50%出售“無品牌”燃料。這些站點通常由已經建立自己的燃料品牌并在公開市場上購買燃料的公司或通過與精煉商/分銷商簽訂的非品牌合同來擁有。

其他零售渠道銷售燃料
1971年,隻有7%的便利店銷售油品。在加下來的38年中,便利店的油品市場份額大幅增加。在過去十年中,增長放緩,但銷售燃料的便利店數量仍增長了6%。如今,153,000多家便利店中約有122,000家銷售燃料,這些商店共同銷售在美國購買的80%的燃料。

本世紀大部分時間都有零售渠道的零售商是雜貨店和大衆商品店。截至2019年1月,有超過6,200個此類地點(沃爾瑪,克羅格,山姆俱樂部,好市多,Safeway)銷售油品。根據Energy Analysts International(EAI Inc.)的數據,這些站點約占美國購買汽油的16%,銷售量約為傳統零售商銷售量的兩倍。

Consumers fuel their vehicles about four to five times every month at convenience stores across the United States. But who owns these fueling locations? It’s likely a local business. 

There are about 122,000 convenience stores selling fuel in the United States. Overall, 58% of the convenience stores selling fuel are single-store operators, representing more than 70,000 stores. Many of these operations may not have the resources to brand their stores separately from the brand of fuel they sell and promote on their canopies, often leading to consumer misperceptions that they are businesses owned and operated by a major oil company.

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 (Source: NACS/Nielsen 2019 Convenience Industry Store Count)

Big Oil A Small Percentage of Retail
Major oil companies have recently begun to reemerge within the retail landscape, reversing a decade-plus trend that reduced their share of the market to less than 0.5% by 2017.

Even as the major oil companies withdrew from retail operations, their brands remained. In fact, roughly half of retail outlets sell fuel under the brand of one of the 15 largest refiner-suppliers. Most of these branded locations are operated by independent entrepreneurs who have signed a supply contract with a refiner/distributor to sell a specific brand of fuel, but these retailers do not share in the profit/loss of their suppliers.

The remaining 50% sell “unbranded” fuel. These stations often are owned by companies that have established their own fuel brand and purchase fuels either on the open market or via unbranded contracts with a refiner/distributor.

Other Retail Channels Sell Fuels
In 1971, just 7% of all convenience stores sold gas. Convenience stores saw enormous gains in market share for fuel over the next 38 years. Over the past decade that growth has slowed, but the number of convenience stores selling fuels still has grown by 6%. Today, about 122,000 of the 153,000-plus convenience stores sell fuel and these stores collectively sell 80% of the fuels purchased in the United States.

The retail channels that have their fueling locations most this century are grocery and mass merchandising stores. As of January 2019, there were more than 6,200 such locations (Walmart, Kroger, Sam’s Club, Costco, Safeway) selling fuel. These sites accounted for an estimated 16% of the gasoline purchased in the United States, representing sales volumes that are approximately twice the amount sold by traditional retailers, according to Energy Analysts International (EAI Inc.).


美國自助加油的曆史

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The History of Self-Fueling

從文章中得到的信息似乎是,由于自助加油技術的興起,使得在便利店增加油品銷售成為可能,并逐漸發展壯大,這也解釋了為什麼油品銷售占便利店的71%,利潤卻隻有30%

February 01, 2014 NACS

On June 10, 1964, John Roscoe flipped the switch to activate the first remote access self-service gas pumps in the United States. The convenience store sold only 124 gallons of gas to a dozen or so customers, but the fuel retail experience would never be the same.

A Visionary Man
Roscoe initially wanted nothing to do with remote access self-service gasoline. He’d opened his first convenience store in 1957 in Denver and by 1964 was operating a chain of 12 stores in the area.

One day, Herb Timms stopped by with a box he’d invented that would allow an attendant inside the store to dispense gasoline at the pumps. “I was initially reluctant,” said Roscoe. “But fortunately for me, my banker knew Herb and he convinced me to give his invention a try.”

Business took off at his Westminster, Colorado store where Roscoe first tried it out. And he quickly added remote fueling to two more stores. By July, the stores were averaging 4,500 gallons in sales per week. “What made self-serve so important to the convenience store industry was that we already had the facility,” said Roscoe.

“By spending $10,000, we effectively got the gasoline business from full-serve gas stations without their labor expenses. Convenience store sales had averaged about $300 a day and developed about $100 a day in pre-tax margin dollars. However, if you could sell 1,000 gallons of gasoline with a 10-cents-a-gallon margin, you could double your margin without adding much to your expenses.”

(In the 1960s, gas margins were much like other retail margins, and it was common to have 10-cent margins with gas priced between 20 and 30 cents per gallon. Today, gross margins on gasoline are approximately 18 cents per gallon — but expenses are much greater. After expenses, including credit card fees, pre-tax net margins are approximately 3 cents per gallon.)

Slow Adopters
For remote self-service gasoline to expand, regulatory changes were necessary. “Most state laws had provisions that forbade self-serve dispensers in service stations,” said Bob Benedetti, who is responsible for the flammable liquids code project for the National Fire Protection Association.

Gradually, 48 states changed their fire codes to allow for self-service dispensers. “Some thought there would be an increase in the incidence of accidents or fires at service stations with self-service dispensers, but that never materialized,” said Benedetti.

Self-service is still prohibited in New Jersey and Oregon, as well as in scattered municipalities across the country, particularly in Massachusetts.

Despite the change in state laws, acceptance within the convenience store industry moved at a snail’s pace.

“The idea was so foreign to the established line of thinking that some convenience store owners thought it was ridiculous, that no one would want to pump their own gas,” said Fred Lowder, who co-owned the Jiffy convenience store chain with his father.

To help change that mindset, Roscoe offered to speak about his success on a panel called at the 1964 NACS Annual Meeting.

“I was with a person [on the panel] who operated a meat market in Portland, Oregon. After the presentations, all of the questions from the floor were directed to the meat market operator. Gasoline sparked no one’s interest,” said Roscoe.

“A good share of convenience store operators didn’t have the $10,000 to invest in the device, so overall acceptance was extremely slow. It probably took at least 10 years before there was much acceptance by the industry.”

Lowder agreed. “It was a process for the industry to finally figure out that they couldn’t have a convenience store without gasoline, and self-service was the way to go.”

The 1973 and 1974 gasoline shortage further fueled the drive to self-service. Long lines at gas stations prompted California to pass a law requiring every station to post prices

“The price-posting law made gasoline more generic, and that really helped self-service,” said Jerry Cummings, a retired oil executive with California-based Robinson Oil Corporation.

A Hit With Consumers
Unlike retailers, the public loved the idea from the start. Because convenience stores could sell unbranded gasoline from self-service pumps cheaper than the branded, full-service stations, customers flocked to convenience stores for their fill-ups.

“The public is interested in lower prices and immediately went for self-service gasoline,” said Roscoe. With gasoline typically selling for 20 cents per gallon, a discount of even 2 cents per gallon translated into a 10% savings. “That was significant enough to bring people in.”

Gasoline sales certainly drove traffic, but even in its early days it didn’t necessarily drive profits as retailers operated on increasingly thin margins to attract cost-conscious customers.

Pay-at-the-Pump Technology
In the beginning, one of the biggest challenges with self-service was how to integrate ease of payment into the self-service experience, said Scott Negley, director of global product management for Wayne.

In the mid-1980s, credit card readers were integrated into pump dispensers. But for pay-at-the-pump to really take off, engineers still had to figure out how to make the readers work with a variety of different networks and point-of-sale systems.

“The solutions had to be adaptable or configured for a wide range of systems controlling the equipment at stations,” said Negley.

Roscoe jumped on pay-at-the-pump in the early 1980s, debuting it at select stores in Benicia, California, in 1984. His vendor, Cubic Western, had developed a pre-paid gas card and installed card readers into the pumps to read the cards. “We adopted their system and later moved on to credit cards,” he said

Not everyone in the industry embraced pay-at-the-pump, however.

“Some people thought it was a stupid idea because customers wouldn’t go inside the store anymore and in-store sales would drop,” said Negley. “But what they found was the opposite: Sales went up because the experience inside the store was better without gas-only customers clogging up the line.”

Bob Renkes, executive vice president and general counsel for the Petroleum Equipment Institute, agreed that fuel marketers were initially reluctant to install pay-at-the-pump technology because they feared profit loss from in-store merchandise.

“Those who did initially put in pay-at-the-pump didn’t lose traffic inside but probably gained it because they were providing quick and easy access at the pump,” he explains. “Buying gasoline is already a distressed purchase, so anything a retailer can do to make it less stressful is good. Pay-at-the-pump has done that.”

Transformational Technology
Fast-forward to today, and there’s no doubt that remote self-service dispensers have transformed the gasoline industry.

“It changed the convenience store industry forever,” said Roscoe. “It allowed convenience store operators to locate on better sites and increase their overall attractiveness.”

But think bigger: Would Internet retailing as we know it exist without the introduction of self-serve gas? Consider today’s travelers who buy airplane tickets and book a hotel online, confirm check-ins at the airport and the hotel — all without a face-to-face interaction?

Remote fueling was really the first instance where customers interacted with a machine to define what they were buying.

Self-service speeds up transaction times, increases ordering options and helps take costs out of the system.

But most of all it has redefined convenience — and the convenience store industry.


Timeline

1920s: Some coin-operated stations exist, such as Gasamat stations in the Rockies, which continued through the 1960s.

1930: The 20-store Hoosier Petroleum Co. attempts self-serve fueling, but the California fire marshal deems the practice a fire hazard and puts a stop to it.

1939: Socony-Vacuum Oil Co. develops the shutoff valve, the forerunner of today’s cut-off valves.

1947: Frank Urich opens the first modern self-serve gas station in Los Angeles. The unbranded station features rows of gleaming pumps and girls on roller skates who zoom around to collect money and reset dispensers.

At these early self-serve stations, the pumps are run by a mechanical computer that allows an attendant to manually turn the pump back to zero for each new customer. With the slogan “Save 5 cents, serve yourself, why pay more?” Urich’s station sells more than 500,000 gallons in its first month.

A number of other independent stations begin to offer self-serve, primarily in California, the Southwest and the Southeast.

1957: The first automatic hold-open latch/shutoff valve is approved by the NFPA Sectional Committee on General Storage of Flammable Liquids and later by UL (Underwriters Laboratories).

This innovation allows fueling to continue while attendants take care of the drivers’ other needs, such as washing the windshield or checking the oil. It also reduces the likelihood of spills if untrained drivers pump the fuel.

1964: On June 10, the Supertron Remote Control Gas Station system is installed at John Roscoe’s Big Top convenience store in Westminster, Colorado.

Within a month, the store is averaging nearly 500 gallons per day. By November, Supertron units are operating in seven states. The units allow retailers to sell fuel at 2 to 4 cents less than other stations.

1966: Estimates put the number of self-serve stations between 500 and 1,000, mostly in the West. A major oil company, American Oil Co. (later named Amoco), tests it at two sites, but closes them both after the test to gain more information.

The first self-serve unit opens in New York at a Clay Oil station in Poughkeepsie, coincidentally next to a firehouse.

1967: The New York Supreme Court rules in March that local ordinances barring self-serve fueling are illegal. The case relates to the city of Yonkers passing an ordinance prohibiting self-serve unless the fueler had a “certificate of fitness.” The decision paves the way for others states to similarly eliminate full-service mandates.

1968: Twenty-three states continue to ban self-service, according to the Colorado Petroleum Marketers Association.

1969: The Fire Marshals Association of America approves a recommendation to allow self-service as long as there’s an attendant on duty during hours of operation. The move was advocated by the National Self-Service Gasoline Association, which was formed April 1, 1969.

1969: Humble Oil & Refining Co. kicks off a multistate campaign to test self-serve.

1970: Self-service is now at 4,600 stations in 33 states, according to Dresser-Wayne, up from 2,500 in 1969, 1,500 in 1968 and fewer than 1,000 in 1967. An estimated 75% of these locations are in the West and Southwest.

1972: The Los Angeles Fire Department’s Fire Commission recommends permitting self-serve at the city’s 7,000 stations.

1973-74: OPEC announces an oil embargo against countries (including the United States) that supported Israel during the October 1973 Yom Kippur War. The move causes oil prices to shoot up nearly fourfold.

This oil price shock leads consumers to find ways to save on their fill-ups, such as using self-serve. In 1973, only 13% of convenience stores sold gas. A decade later, that percentage had quadrupled — to 52%.

Today: More than 123,000 convenience stores sell fuel (80% of all convenience stores), and self-serve is available in all states except New Jersey and Oregon.


美國加油站的圖片曆史(英文)

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Retail Fueling in Pictures

February 01, 2015 NACS

Like any successful industry, fuels retailing has evolved over the past 100 years. What was once an often ramshackle, stand-alone business is now a modern, high-volume operation with other profit centers to drive the business. View our slideshow for a look at some of the major milestones in the industry’s development.

December 1, 1913: The First of an Industry 
Gulf Refining Company opened the nation’s first drive-up service station on Baum Boulevard in Pittsburgh, Pennsylvania. It was designed and built specifically to sell fuel. On that first day, the station sold 30 gallons of gasoline — less than 1% of the daily sales volume of a fueling station today. All that remains at that first fueling location is a historical marker.

1913: Paving the Way
The Lincoln Highway Administration was established, along with a special fund for road improvements. (Not surprisingly, Baum Boulevard, site of the first gas station, was on the Lincoln Highway.) At the time, there were approximately 500,000 vehicles navigating almost exclusively dirt or gravel roads. Today, there are more than 250 million vehicles traveling on 3.98 million miles of paved roadways.

1920s: Demand Fuels Growth
The fueling industry skyrocketed in the late 1910s and through the 1920s. There were about 300,000 fueling outlets across the country — double the 152,000 fueling outlets today. These locations often were set up quickly to take advantage of increased fuel demand.

1920s: Fill ’Er Up
By the 1920s, curbside fueling was creating havoc, and accidents in bigger cities led to a ban on this service. Yet the practice remained popular in smaller towns. Most pumps featured a globe in which the fuel rose to the top before it was dispensed, proving to drivers that there was gas going into their vehicles.

1930s: Sign of the Times
The first elevated gas signs date back to 1915 and focused on the brand. But price took center stage as cars went from a status symbol to a necessity. And during the Depression, what mattered most for many consumers was who had the lowest gas price.

1930s: Selling Service
As the Depression deepened, competition for remaining fuel customers intensified. Car sales fell from 4.5 million units in 1929 to 2.7 million units in 1930 and 1.1 million in 1932. As retailers sought ways to draw in customers beyond price, they began developing and marketing services — such as clean restrooms. Stations also started offering bonuses for fill-ups, including free cigarettes, dolls, china and even chickens. 

1940s: The Effects of War
The retail fueling industry continued to stagnate through World War II as critical supplies — like fuel — were rationed. Customers gathered at this Washington, D.C., station to find fuel before tougher restrictions took effect. Gasoline rationing also was used during the 1973-1974 oil crisis, and odd-even rationing was mandated in a handful of states during the 1979 oil crisis and briefly in New York and New Jersey following Superstorm Sandy in 2012.

1960s: Do It Yourself
The first remote self-service gas pumps were introduced on June 10, 1964, at a Big Top convenience store in Westminster, Colorado. The new technology gave convenience stores the ability to sell gasoline without adding additional labor. At the time, customers were still loyal to particular fuel brands, but the significantly lower prices for unbranded fuel combined with the lower costs of self-serve revolutionized the fueling industry. It didn’t happen overnight, of course. On that first day, fuels sales only totaled 124 gallons, but the modern era of self-serve fueling was born.

1960s: Making Gas Stations Beautiful
Mobil’s 1966 “Pegasus” canopy was in part designed to address concerns that U.S. first lady Lady Bird Johnson would seek to curtail the expansion of roadside gas signs and branding as part of her beautification project. This canopy was intended to mimic the Mobil logo’s round background so that customers would know it was a Mobil station, even without a sign indicating so. The station is still in operation in Dallas, Texas.

1970s: Self-Service Takes Off
Only 13 states permitted self-serve in 1964, but that number jumped to 42 by 1972. That loosening of restrictions, along with the oil price shock of 1973-1974, allowed self-serve to finally take hold. In 1973, convenience stores sold less than 1% of the fuel in the United States.  By 1982, that figure topped 12% and it stands at around 80% today.

1970s: The Suburban Crowd
As Americans increasingly moved to the suburbs, fueling stations were there to meet the need. Unlike many stations near highways or along highly trafficked roads where they needed to stand out, suburban stations evolved to blend in, with many looking less like businesses and more like the houses in the surrounding community.

1970s: Improving the Experience
As fueling at convenience stores in the 1970s grew, so did the emergence and expansion of canopies above the fueling island to protect customers from the elements.  

2000s: Technology Delivers Convenience
Using dispensers with a built-in credit/debit card reader, E-Z Serve and its subsidiary AutoGas in Abilene, Texas introduced pay-at-the-pump service in 1986. Only 13% of convenience stores had the technology by 1994, but 80% of convenience stores were using it by 2002. Now, virtually all stores offer pay-at-the-pump. Also in the early 2000s, some companies experimented with other types of kiosks at the pump, including allowing customers to order sandwiches that can be ready for pickup after the fueling is completed. 

Today: Fueling America
Modern convenience stores can fuel upward of 30 vehicles at a time at some locations, 24 hours a day. And convenience stores sell more than 80% of the fuel purchased in the country. The average store sells approximately 4,000 gallons per day, but large-volume stores may sell five times that amount.

Today: Where the Profits Are
While 71% of a convenience store’s revenue dollars come from gasoline today, the bulk of a store’s profits come from in-store sales, particularly food and beverages. Because fuel retailers make three cents per gallon profit, they’re searching for new profit centers, such as foodservice, as well as new marketing strategies to entice customers to buy items inside the store.


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現代物料搬運2019年第07期

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READER SURVEY

30 Readers embrace software’s leading

role in warehousing and distribution As the complexities of modern-day fulfillment continue to grow,software is playing an increasingly important role in how companies

manage in this dynamic environment.


SPECIAL REPORT

36 Top 20 supply chain software suppliers

The technology that drives today’s supply chains is getting stronger,better and faster thanks to an innovative group of suppliers pushing the envelope.


INFORMATION MANAGEMENT

42 WES evolves beyond the four walls

Warehouse execution systems are becoming more important to automated warehouses that need to manage machines, people and inventory resources against a high-velocity stream of orders and tight delivery commitments. WES can be more than a one-function solution for orchestrating zones and operate as a complex hybrid that paces work.


BEST PRACTICES

48 NextGen Supply Chain Awards

For our inaugural event, Peerless Media recognized five companies leading the way in the adoption of new technologies.

美國的物流創新獎

1.GEODIS的貨到人揀貨案例,機器人由 Locus Robotics 提供。

2.DHL的AI應用,使用機械臂進行拆零揀選和播種

3.Johnson Controls,溫控系統

4.IBM的區塊鍊應用

百年曆史的加油站下一步往哪走?

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非油業務毛利貢獻相差6倍以上,百年曆史的加油站下一步往哪走? 

作者:吳建林 出處:AC汽車

想了解未來趨勢,我們得了解加油站的曆史沿革發展。

一百多年前,随着汽車工業的迅猛發展和普及,加油站如雨後春筍般湧現,逐漸成為大衆生活中的一部分。1905年,經曆了很多的周折,世界上第一座加油站在美國誕生,它的出現轟動了全球。

誕生:雜貨店後的大桶

19世紀末20世紀初,歐美各國的汽車運輸行業迅速崛起,當最早的汽車開始在城市和鄉村道路上穿行的時候,加油是件不大容易的事,因此為汽車服務的加油站便應運而生。

原始的加油站隻是一個成品油零售商,通常附屬于雜貨店,一般在屋後儲存大桶的汽油,遇有汽車來加油的時候,就用5加侖的桶自大桶灌取,然後倒入汽車油箱。這時,加油是一件複雜的事情,原始的加油過程至少需要3個人來操作,同時,五金店、雜貨店也在經營汽油,1加侖的玻璃瓶包裝是當時的标準售油方式。

1905年,手動加油機發明後,自此便開始了加油站的發展史。雖距離人類曆史真正意義上的燃油汽車誕生還有三年的時間,但美國密蘇裡州聖路易斯的商人哈利·格倫納與克雷姆·雷辛格已經嗅到了某些潛藏的商機。他們一起研究了在車流較大的公路附近建立一座汽車加油站的具體方案,投資興辦了世界上最初的“聖路易斯汽車加油站”,采用重力注油罐連通一根橡膠軟管給汽車加油,極大地方便了路過此地的駕駛員,同時也為他們帶來了極為可觀的收入。

兩年後,一座具有現代建築物的房檐前伸、寬大停車場的“加利福尼亞汽車加油站”由加州标準石油公司(即雪佛龍公司的前身)建設而成,并在美國的西雅圖挂牌營業。此時,油站裡僅有一台手動加油機和一條管線連接的油罐。又過了3年,這裡出現了以地下油罐、油泵、管線和加油機構成的加油站。

這個時期,各種各樣的加油方式湧現出來。

随後,汽車加油站作為新興的産業在美國乃至世界各地迅速崛起,成品油銷售被市場規範化,因此帶動了相關行業的經濟複蘇。

1912年,路易斯安那标準石油公司在田納西州開張營業的“孟菲斯汽車加油站”不僅設有13台加油泵,還專門建造一間女用洗手間,雇傭一名女招待員為來此加油的駕駛員免費供應冰水,開創了加油以外的服務項目,促使進出加油的汽車安全有序。

1913年,海灣石油公司在匹茲堡建造了第一座非路肩(OFF—STREET)加油站,包括混凝土地坪、圍欄、站房及裝備新式的加油機,這種整體結構成為現代加油站的雛形,一直延續到現在。

興起:統一标準助發展

1920年到1930年,這十年的時間汽車工業發展迅猛,油品需求大增。早期的加油站,隻需要和一個煉油廠簽訂一個供油合同,配備一台加油機,一個地下油罐,再加上一個招牌,就可以開業了。如此簡單的投入,加上需求和利益的驅動,使加油站蓬勃發展,石油公司、汽車修理廠、汽車銷售點、雜貨店、五金店都在門前安裝加油機提供加油服務,而石油公司為了更多更快地賣出油品,放任并推動了這一進程。

從1920年開始,石油公司開始大規模建設自有油站網絡,開始了加油站的标準化過程。包括标準化設計的站房和罩棚,标準的品牌标志,标準的顔色,統一的加油設備,統一的客戶服務規範等等。這一行動旨在建立品牌和形象,樹立油品用戶對石油公司的信心,标準化的過程受到了市場的歡迎,取得了良好的效應。

1922年,殼牌石油公司在美國西海岸的加油站達1841座,其中有200座經标準化改造後的油站銷量上升到當年所有加油站銷量的40%。1928年,油罐汽車的原始型出現在納席維爾,使油罐汽車與油庫結合在一起,從而出現了初級的油品物流體系。

1931年到1940年,是美國加油站的大發展時期,到1933年全美加油站數已經達到17萬座。這時的加油站,大多是簡陋的路邊加油點,通常有一到兩台加油機,無罩棚,經營者隻想着以最少的投入賺最多的錢。由于政府尚沒有相應的管理法規,缺斤少量、質量數量的問題時有發生,大大影響了石油公司的形象,于是加油站成了當時油品行業名聲最差的機構組織。

汽車和道路的高速增長,造成石油行業對需求大幅上升的憧憬,新油田的開發使大石油公司提高了煉油能力,全球油品供大于求。同時,受經濟蕭條的影響,美國國民收入大幅度減少,大約250萬輛汽車被擱置,需求下降,油價開始大幅下跌。1931年,油價從17.9美分/加侖下降到10美分/加侖,下降幅度達44%。

發展:多元化模式出現

盈利的困難使石油公司開始出租自有油站,希望獨立油站的運營者能吸收盈利下降的風險。于是市場上首次出現“自有他營模式”的加油站。盈利的困難也使經營者開始考慮到業務多元化的問題,商品和其他服務的銷售被引入加油站,TBA(輪胎、電瓶和冷卻液、刹車油等其它用品)銷售、汽車修理和潤滑油換油服務成為油站的标準業務項目。現在,招标租賃與業務多元化已成為各跨國石油公司加油站的“标準”做法。

1931年,加油站經營者發現舒适和便利是吸引汽車駕駛者的最主要的因素,全程服務加油站開始出現。在加油完成的同時,加油站人員已經幫你擦完前窗玻璃,檢查好了油位與電瓶,打足了車氣,加滿了冷卻水。

另外,石油公司加油站标準化和品牌建造的持續進行,為加油站營造了更友好的氛圍吸引了大量客戶,使加油站經營人員開始研究和思考如何提高銷售的問題,加油站管理和油品分銷也首次成為美國高等學校的授課課程。

1940年,德克薩斯石油公司推出了加油站的整體設計,在一個罩棚下,加油、商品銷售、衛生間、洗車和汽車維修等功能科學地融為一體,各功能區用不同的字母标識,這種既方便又适用,充滿了現代風格的加油站很快就受到了人們的歡迎。1940年底,德士古公司按照WalterDorwin的設計新建或改造了500多座加油站。原先繁瑣嚴謹的加油站建築模式走到了曆史的盡頭。加油站不再像古希臘的紀念碑、中國的古塔或鄉村民居,而是一個簡單方便的加油的地方。

定型:自助服務大推廣

1941年開始,受第二次世界大戰和太平洋戰争的影響,汽油作為重要的戰略物資首先要保證軍方和盟國的需求。油源的短缺使大部分獨立的加油站被迫關閉,美國加油站開始了大規模的整合,自定價格出售油品的時代結束了。

大型石油公司開始掌握市場的主導權,長期經銷合約成為規範石油公司與加油站經營者之間關系的主流做法。

1946年到1956年,是戰後加油站發展的高峰期,系統化收購和并購是這一時期的特征。大型石油公司建立起品牌制度,中小石油公司則積極發展煉油業務,加油站的經營模式逐步定型。

1947年,美國加州的一獨立加油站經營者GeorgeUlich,開發出一種全新的加油理念——客戶自助服務。這一年,Ulich在洛杉矶開設了3個自助式油站,随後就有兩家競争者加入了這一行列,并持續影響了這一行業50多年的變革。Ulich聲稱自助式加油可以在短到2.5分鐘的時間内完成加油,真正做到了讓加油者快速地進入和駛出。

不久,客戶自助服務銷售模式很快在全美流行,加油站經營者原來熱衷的檢查發動機油位、擦洗車窗的全程服務模式受到嚴峻挑戰,而開始了24小時自助服務模式。于是許多油站開始減員,隻雇傭幾個姑娘穿行在加油島和油機之間進行收款,而加油站的其他服務,比如打氣、加水等都被重新設置到其他的位置,客戶在加完油後可以到那裡自行服務。

美國的24小時營業的加油站很快就得到了客戶的認可,平均每月的銷售量可超過100,000加侖,而當時其他的加油站每月的平均銷量隻有10,000加侖。這種新的自助模式開創了加油站運營的新紀元。同時,在一座加油站裡集中加油、超市、健康美容、汽車修理、配件及運動器材等項目的超級加油站的出現,促使多元化經營成為這一時期加油站發展的主流,更成為以後加油站經營的趨勢。

發展:提升品牌集中度

1959年,美國政府撥款興建州際高速公路網,由于高速公路網的建成,許多原有老舊公路旁或遠離州際公路的車流量都大幅下降,大批加油站門庭冷落,被迫關閉或改行。石油公司開始在高速公路沿線建設新的加油站,使整個加油站網絡跟随着高速公路的發展進入了新一輪的重組。

1960年,環境保護運動的先聲——“美化美國”運動,迫使石油公司耗費大量人力物力建造和改造“景觀加油站”,目的是讓加油站站房融入周邊社區,因此出現了一些“别墅型加油站”,這也成為加油站發展史上的一段花絮。

20世紀60年代末,一切都以吸引顧客為目标的加油站的設計和建設模式已基本形成,站房、燈光、商标、非油品服務等規範化管理,24小時營業、自助投币加油得到普及,現代加油站品牌開始定型(如埃索、美孚等)。

好景不長,第一次石油危機的來臨,使那些剛剛在高速公路建設的風波中生存下來的加油站面臨又一次危機,由于沒有油品,成千的獨立加油站被迫關閉。行業分析師甚至預言6個月内所有的獨立加油站都将紛紛關閉、轉讓或被遺棄。僅在1973年,全美就減少1萬多座加油站。

兩年的困難時期過後,加油站行業開始逐步恢複生機。1977年,全美加油站總數達到曆史高點26萬3千座,競争的加劇使加油站運營進入市場自然淘汰的過程。

1978年,第二次石油危機的到來更加重了加油站經營的難題,獨立加油站除了依靠大型石油公司,已沒有什麼生存空間。極少數幸存者依靠開發便利店和多種經營,進入了一種新的經營模式——便利店加油站,這種模式一直延續至今。

革新:精細化管理時代

20世紀50年代時,信用卡的出現和普及,給加油站的支付過程帶來很大的影響,加油站開始采用電子收銀機和POS系統進行支付及銷售的自動管理。70年代,商品銷售和便利店的引入,也帶來了商業領域的銷售管理、貨品管理和配送管理的概念。

80年代,各種新技術開始出現:條碼掃描儀、機端讀卡機等開始被普遍采用。開發于這個年代初的油罐液位監測系統,對油品庫存數量進行精細化的管理,大大提高了油站進銷存管理的精度,同時可以嚴密監視油罐可能的微小滲漏,減少了加油站洩漏的風險,一經推出,便被廣泛采用。到1998年,全美加油站安裝液位儀的數量超過80%。

90年代,随着便利店商品銷售在加油站經營中重要性的日漸突出,更加速了加油站管理的自動化進程。90年代末,始于歐洲的超級市場加油站開始進入加油站運營市場。這類加油站以低價、自動化、大銷量作為主要運營模式,給傳統的油品運營商帶來了巨大的沖擊,已經或正在形成對油品零售業的新一輪重組。

縱觀近一百年的加油站發展曆史,客戶對便利性的追求是推動行業變革的主要力量。加油站運營商隻有做好準備迎合快速變化的行業競争環境,不斷采用新管理模式或新技術,推出新的增值服務,提高競争優勢,才能在持續增強的競争環境生存下來。而成功的管理模式或新技術在市場上推廣速度很快,率先采用先進技術與成功模式的運營商可以享受更高的利潤。

以埃克森、美孚等為代表的石油巨頭在不斷開發本土經濟領地的同時,更是将觸角伸向了包括中國在内的許多國家和地區。終于,到了加油站在美國誕生大約20年之後的1924年,美孚石油公司在位于今天的中國上海市四川中路臨近廣東路的一處地段,興建了上海市的第一座公共加油站。這座占地面積約15平方米,以經營轎車加油業務和潤滑油銷售業務為主的小型加油站,是據史料記載的中國曆史上的第一座商業加油站。


《中國石油企業》:赢在非油

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——我國石油企業非油品業務的觀察與思考

    從1909年世界上首座“駛入式”加油站誕生以來,美國加油站行業走過100多年的曆程,逐步完成從單純的加油站向綜合性服務站轉變。加油站數量也經曆跌宕起伏的過程,從1977年峰值時的26.3萬座,跌至目前的16萬座,減少10萬座。但加油站延伸業務,卻呈現出蓬勃生機,加油站便利店占加油站總數超過70%。如今的便利店已成為美國加油站不可或缺的組成部分。如果說人們在加油同時順便購物的話,不如說人們是在購物時順便加油,便利店的生意非常紅火,有的加油站甚至開始免費加油,就像免費閱讀報刊一樣。歐洲國家也是如此,目前歐洲國家80%以上加油站開設便利店業務,非油品銷售通常占總銷售收入的50%-60%,利潤占總利潤40%-50%,有的加油站便利店銷量已占總銷量70%-90%,而且比例還有進一步上升空間。
    毋容置疑,成品油屬于沒有個性的一種商品,而且在國外早已進入微利時代。在企業主營利潤率很低的情況下,通過“利潤池平移”—将利潤增長點向主業外轉移幾乎成了歐美國家石油公司共同的選擇。對國内加油站來說,油品銷售也已告别利潤豐厚的時代,而便利店适時填補了利潤空間,這種經營模式對國内成品油銷售具有借鑒意義,也意味着國内加油站非油業務具有很大的增長潛力和想象空間。近些年來國際成品油市場動蕩,以單一油品業務為主的國内油品銷售公司盈利能力下降。發展油品零售衍生業務、做大做強非油品業務,應該成為油品銷售公司拓展新領域的有效途徑。
    作為商界共識,非油品業務正在成為石油終端銷售的新領域。從營銷手段的花樣翻新,到廣告宣傳的不惜血本,油品零售商正将視線越來越多地投向産業鍊末梢。站在利潤池角度,企業制定經營戰略時,必須着眼于“利潤池”而非“收入池”,原因很簡單,價值鍊上某些細分市場的“池水”會比另一些細分市場的“池水”深,即便是在各細分市場内部也存在“池水”深淺不一情況,所以厘清利潤形成的結構與形态,将更多資源配置在“池水”較深的地方,将會使企業擺脫“枯池”陷阱,赢得巨大商機。而今天的成品油零售非油領域,正是一個迅速聚集的利潤池,其商機甚至可能超過油品業務本身。
    厘清企業價值鍊和利潤構成方式很多,有以客戶或市場為基礎,也有以産品或分銷渠道為基礎,而更多情況是價值鍊多基礎的結合。因此細分也可以以不同基礎進行,并将同一業務内不同細分利潤池按份額大小排隊,然後再對各鍊條環節進行取舍選擇。
    而這一切都要求我們必須詳細了解和掌握國内外加油站非油市場狀況,及與之相關的汽車保有量、單車用油量、加油站數量、油品零售量、加油站密度、站均銷售量等情況,通過橫向排列比較,發現“利潤池”中的商機與漏洞,制定本企業非油戰略并形成自己卓爾不群的營銷特色。

    “利潤池”中的漏洞
    —在與歐美國家加油站非油業務橫向比較中發現差距
    歐美國家加油站幾乎都有便利店,很多加油站的非油業務甚至超過油品零售業務。
    美國懷俄明州比福德鎮,是個隻有一個人的小鎮,鎮上唯一的居民唐·薩蒙斯在此經營一家加油站,以滿足每日經過小鎮的遊客需求。薩蒙斯加油站貨品齊全,報紙雜志、紀念品、香煙飲料、馬克杯等日用品應有盡有,其中飲料和紀念品銷售額最大,是油品銷售額的170倍,最差的馬克杯銷量也是油品銷量的26倍。非油業務在這裡成了利潤的全部來源,油品業務反而變得無足輕重。從薩蒙斯加油站可以看到,加油站在歐美國家已經成為大賣場,而油品銷售僅僅是這個大賣場中諸多業務單元中微不足道的一個。
    全球一共有多少加油站,至今也沒有準确數據,因為很多國家從未公開過有關油品零售方面的數據。因而,本文選取了北美、歐洲和亞洲的美國、加拿大、英國、德國、法國、意大利、西班牙、荷蘭、比利時、日本、韓國11個有公開油品零售數據國家,以汽車保有量、單車用油量、加油站數量、油品零售量、加油站密度、站均銷售量、站均服務車輛數等數據為基礎,與我國相關業務數據進行比較。
    截至2014年底,美國汽車保有量2.53億輛,單車用油量2715.4升/年,共有加油站165201座,油品零售量6.92億噸,加油站密度2.48/百公裡,站均銷售量4267.2千升/年,站均服務車輛數1541.4輛/日。按相同數據排列,加拿大分别為2052萬輛、2280.2升/年、12584座、4856.25萬噸、0.91/百公裡、2790千升/年、站均服務車輛數1647.8輛/日;英國分别為3561.9萬輛、1465.9升/年、9148座、3792.4萬噸、2.17/百公裡、4155.3千升/年、站均服務車輛數3902輛/日;德國分别為4410.9萬輛、1071升/年、15589座、7420.6萬噸、2.52/百公裡、2952.3千升/年、站均服務車輛數2822.2輛/日;法國分别為3721.2萬輛、1147.2升/年、14566座、4270.4萬噸、1.53/百公裡、2859.4千升/年、站均服務車輛數2554.7輛/日;日本分别為7758.5萬輛、770.9升/年、42531座、5891.2萬噸、3.52/百公裡、1383.7千升/年、站均服務車輛數1794.4輛/日;韓國分别為1679.2萬輛、1328.6升/年、12218座、2133.5萬噸、11.97/百公裡、1826.2千升/年、站均服務車輛數1374.6輛/日;中國分别為1.72億輛、2491.2升/年、95516座、1.89億噸、2.47/百公裡、1637.3千升/年、站均服務車輛數812.6輛/日。
    從這些來自商務部的數據中可以看出,我國在加油站數量、汽柴油零售量兩個指标上僅次于美國排名第二;汽車保有量(不包括三輪汽車和低速汽車)僅次于美國和日本排列第三;按公路網長度測算加油站密度排名第六;單站燃油銷量和單站服務汽車數量這兩個說明加油站效率的重要指标則分别排在倒數第二和倒數第一位置。其中,加油站數量、汽柴油零售量、公路網長度和汽車保有量排名前三位,倒也與世界第二大經濟體地位相符合。參照公路裡程為指标的加油站密度,則略高于各國平均水平,由2001年的5.7座/百公裡降至2014年的2.47座/百公裡,主要原因是這幾年我國加油站總數略有減少而公路網建設迅速發展所緻。但是在站均服務車輛方面,我國一座加油站服務汽車數量平均僅為800輛,僅為其他國家平均水平的40.5%,其中英國、西班牙、德國為我國3.6倍以上。在單站燃油銷量上,我國僅為各國平均水平(3424千升/年)的54%,其中美國和英國為我國2.3倍,其他國家均在1.5-2倍,僅日本低于我國。可見目前我國加油站經營效率依然低于發達國家,也就是說我國加油站尚有足夠潛力為更多汽車提供服務,在單站燃油銷量上也有巨大的拓展空間。
    與加油站數據一樣,全球一共有多少加油站開展非油業務,至今也沒有準确數據,因為很多國家從未公開過有關非油業務的相關數據。因而,本文選取了北美、歐洲和亞洲的美國、德國、日本有公開油品零售數據國家,以便利店數量、單店平均營業面積、單店客流量、單店非油年銷售額、毛利率和利潤率、單店每平米效率和人均勞動效率等數據為基礎,與我國相關業務數據進行比較。
    截至2014年底,美國加油站便利店為116520個,平均單店面積268平方米,單店客流量為1023人,單店非油年銷售額為1242萬元,毛利率和利潤率為31.4%和1.62%,單店每平米效率和人均勞動效率為4.8%和204元/日。按相同數據排列,德國分别為3872個、169平方米、935人、2592萬元、30.7%和1.82%、3.9%和195元/日;日本分别為39173個、102平方米、1520人、1553萬元、28.8%和1.42%、12%和1610元/日;中國分别為65428個、82平方米、423人、223萬元、26.2%和1.1%、2.6%和34元/日。
    從這組來自商務部的數據可以看出,美國、德國、日本加油站便利店占加油站總數比例分别為70.5%、87.9%、92.1%,而我國這一數字是68.4%。客觀地說,對于加油站非油業務起步僅有10年左右的中國石油企業而言,加油站便利店在數量方面并不遜色于歐美國家,單店商品毛利率和利潤率也大體相同,主要差距出現在單店非油年銷售額、單店每平方米效率和人均勞動效率等方面。尤其是在單店非油年銷量上,我們僅為美國的18%、德國的8.6%、日本的14%。而單店非油年銷售額較低,直接影響了單店每平方米效率和人均勞動效率。
    了解和掌握了歐美國家公司非油業務構成及其分布現狀,也發現了自己在利潤池中的短闆與漏洞,下面就需要将薄弱環節放在價值鍊上觀察分析,旨在找到影響利潤池蓄水功能的地方,并通過利潤池平移形成新的利潤中心。為此,準确剖析影響我國石油企業非油品業務的單店非油品銷售額較低難題,将是我們必須跨越的第一道門檻。

    零售霸權退隐後利潤池如何平移
    —“小而精”的加油站便利店完全可以承擔利潤池蓄水功能
    就石油行業而言,資源在市場中所占的地位舉足輕重。随着市場化深入,資源壟斷堅冰逐步融解,零售迅速轉變為市場決定性因素。正是看到這一點,中國石油、中國石化在2007年、2008年相繼投資70億元、200億元布局各自的非油品零售網絡,開展非油品零售業務。目前中國石化非油業務運營載體主要是旗下易捷便利店,數量超過2.4萬家,非油品營業額達248.3億元。經過8年發展,中國石油非油業務以“昆侖好客”和“咔咔”兩個品牌為載體,從2007年2974家便利店、6.6億元收入和0.9億元利潤、平均單店非油收入12.8萬元起步,發展到2015年1.6萬家便利店、130億元收入、14億元利潤、單店平均67萬元收入。
    經過不到10年的跨越式發展,兩大石油企業油品零售業務衍生和帶動的經濟活動層出不窮,已逐漸形成一種獨立的“加油站經濟”現象。但與歐美成熟的加油站非油品業務相比,差距仍然是巨大的,其中主要原因之一是加油站經濟遇到了電商風暴。
    電子商務和實體經濟似乎是一對糾纏的死結,當16年前馬雲剛開始做電子商務的時候,沒有人把它當回事,但當2015年“雙十一”淘寶拿下900多億元銷售額時,沒有人再懷疑電子商務風暴将摧毀什麼。900多億元,這是什麼概念?根據國家統計局數據,2015年我國全年社會消費品零售總額也不過隻有300931億元,而淘寶切走其中0.3%的蛋糕僅用了1天時間。現實中,大批知名零售企業倒閉,大批品牌店關門似乎印證了其中的因果邏輯。根據聯商網發布的《2015年上半年主要零售企業關店統計》顯示,2015年上半年,我國主要零售企業(含百貨、超市)在國内共計關閉121家,其中百貨業态關閉25家。這幾乎囊括了當前所有知名的企業,包括萬達百貨、天虹商場、陽光百貨、家樂福、百盛百貨、馬莎百貨、津樂彙百貨等。
    北京大學光華管理學院江明華教授稱:“‘互聯網+’帶來一個核心變化就是,消費者主權時代已經到來了,商業模式底層邏輯被改變了。預計‘十三五’期間,國内零售市場規模将到達35萬億元,我國将成為全球最大的零售市場。消費者結構也将出現重大變化,80/90後将成為消費主力軍,2020年消費貢獻度将提至35%。”
    “将來成品油銷售可能成為副業,非油品領域利潤、銷售額成長空間都很大。”中國石化原董事長傅成玉表示,過去,非油品闆塊盈利、銷售額占比都非常低,未來至少會有20多倍增長空間。如果把電商、移動互聯網、大數據聯接到一起,将産生一種新的業态和新的商業模式。中國石化副總經理、銷售公司董事長張海潮表示:“中國石化新的銷售公司于2015年成功引資并組建,構建起以多元化董事會為核心的規範法人治理結構,當年實現營業收入1.1萬億元,利潤總額315億元;油氣經營總量2.17億噸;非油品營業額248.3億元,比上年增長45%。今後在新興業務拓展上,将通過引入外部投資者和業務合作夥伴,實施跨界融合,運用互聯網思維,探索開展O2O業務。”
    時下正處于移動互聯網時代,在“互聯網+”模式全面開啟下,消費者購物行為也發生如下變化:購物空間立體化、購物時間碎片化、購物方式移動化、信息傳播社交化。購物行為的變化,直接颠覆了原有的在固定時間、固定場所的購物習慣,對傳統商業尤其是零售行業産生巨大沖擊。
    從工業社會、信息社會到互聯網社會,從亞當·斯密到哈耶克,從零售商霸權時代進入消費者主權時代,消費者一直是所有經濟活動的原點和中心,任何企業都必須傾聽他們的聲音,他們的訴求。随着SoLoMo消費者群體崛起,消費主權遷移,全渠道零售開始引領新的渠道革命。這就要求零售企業去深思,通過怎樣的營銷模式才能覆蓋全渠道消費者?這是新的業态競争需要,是全天候、全渠道和個性化消費模式崛起的需要。
    從油品行業發展趨勢看,随着市場化進一步深入,相關政策也将陸續推出,各種資本必将在此展開激烈角逐,競争日趨白熱化;替代能源普及應用、非燃油汽車井噴式增長,必将導緻油品過剩問題日益嚴峻。預計2020年,國内原油加工能力将達8.5億噸,成品油過剩超過3900萬噸。随着經濟增速放緩,成品油需求增量減速,國有石油企業、地煉和民營企業的競争将由搶占增量市場轉向存量市場,價格戰将推動油品零售業務駛入微利化時代。從零售終端趨勢看,市場環境已被多重因素颠覆,行業發生重大而深遠變革:無論是品牌塑造、競争環境,還是消費者購物習慣選擇,連鎖零售企業若仍然固守傳統思路,就會面臨當初以自身模式徹底淘汰櫃台式銷售一樣的結局。數據顯示,2015年全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.1%,增速相比2014年回落0.5個百分點,自2012年以來增速連續第4年下降。
    中國石化煉油銷售有限公司副總經理費進表示:“消費者主權時代意味着一個新的消費模式—顧客主導型消費經濟模式誕生。在這種新模式中,消費者在市場上每1元貨币,都相當于1張選票。他們喜歡某種商品,願意花錢去買它,就等于向這一商品生産者投了一票。而商品生産者隻能通過消費者在市場上的‘投票數’,來了解消費者偏好和社會消費趨勢,并以此為依據組織生産适銷對路的商品,從而增加銷量,實現利潤最大化目的。”與生産者主權或企業主導型運作模式相比,消費者主權将給市場帶來颠覆性變化:一是從時間來看,今天的消費者随時随地、全天候都可以買到他們喜歡的商品。在淘寶12大消費群中,最大的消費群體竟是“夜淘族”,數量高達2200萬。時下手機上網人群規模超過5億,占全部網民81%,網購的便利加劇購物時間的碎片化、随時化,也必然給傳統門店式購物模式帶來挑戰。二是從空間來看,今天的消費者可以随時随地、全渠道購買他們喜愛的商品。從單渠道時代、多渠道時代到全渠道時代,零售業銷售模式演變不過短短20多年時間。全渠道消費模式嬗變要求零售企業必須思考,如何采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合方式,滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式的購物需求和體驗。三是從消費需求來看,同樣也發生重大改變,越來越追求個性化、特色化。個性化消費往往是一種差異化标簽形式,而且僅僅是标簽。也就是說,與那些被貼為“群體化”、“大衆化”産品一樣,這一類産品同樣是批量定制的,但不一樣的是被貼上“個性化”标簽。消費者在其自我概念中需要用“個性化”選擇來強化自我地位優越感,因此需要目标産品與品牌進行個性化表達,當這種外在主張與消費者自我概念發生共振時就可以産生标簽魅力。個性化消費興起,對企業精準定位目标群體提出更高要求。
    這是最壞的時代,也是最好的時代,在電子商務颠覆傳統商業模式的同時,也帶來了零售業新的裂變—小業态繁榮。烘焙店、零食店、水果店、化妝品店、母嬰店……模塊化連鎖門店就像是大賣場拆卸下來的零件一樣大行其道,紛紛搶灘各市場。與以往簡陋門臉不同的是,這些小業态連鎖店以煥然一新、裝修精緻的門店出現在消費者面前,并以驚人的複制能力開疆拓土。商務部統計數據顯示,2015年社會樣本便利店單店年均營業額198萬元,平均毛利率21.9%,銷售額增速16.2%,成為零售行業增長最快的業态。
    對于擁有9萬多家加油站網點的我國石油企業而言,這應該是得天獨厚的優勢。相對“大而全”的大賣場,“小而精”的加油站便利店多數占地僅為100-200平方米,且身居城市非核心地段,租金遠遠低于商業區零售店和大賣場(國有石油公司甚至不存在租金問題),加上客戶資源、品牌、低成本、差異化和便捷性優勢,深耕盈利之路愈發寬廣。可以預見,快速形成的數字化消費模式,必将導緻未來零售業線上線下結合更加緊密,在線上線下體驗和費用上漲雙重驅動下,加油站便利店将繼續維持兩位數增長。2014年汽車後服務市場規模已達6000億元,預計未來5年仍将保持15%以上增速,2020年前将突破1萬億元。目前百強4S店集團以8.7%的收入貢獻50%的毛利率,平均毛利率達35%;連鎖汽車服務企業和O2O汽服平台市場份額急劇增加,綜合毛利率超過45%。而這一切,都将為單店非油品銷售額迅速放大提供廣闊的空間和舞台。
    消費者主權時代非油業務價值鍊上優勢和劣勢業已清晰,“小而精”的加油站便利店完全可以承擔利潤池蓄水功能,且這種利潤池平移形成新的利潤中心方式成本較低。那麼,通過何種渠道和營銷方式激活其蟄伏的吸金潛力,充分體現消費者主權,将成為我們要探讨的第二個問題。

    歐美非油營銷三模式
    —“汽車服務區”模式、“service station”模式、“TBA”模式
    從雜貨鋪到加油站再到加油站+便利店,幾乎是世界各國加油站非油業務走過的軌迹。非油業态回到“雜貨鋪”連鎖店,隻是回歸其最初形态。這雖然是一個輪回,但絕不是簡單輪回,它包含了“互聯網+加油”内涵,其中線下商務與互聯網如何高度融合?實體零售商如何駛進全渠道新賽道?都将成為經營者必須面對的難題。
    目前歐美國家加油站非油業務主要有三種運營模式:一是美國“汽車服務區”模式。
    在美國,許多地方商業區遠離居民生活區,居民購物要抽出專門時間,開車跑很遠路程才能完成。而密如蛛網的公路加油站,卻極大地滿足了居民關于便利的訴求。盡管加油站便利店商品價格通常高于超市10%-20%,但相對于其便利程度而帶來的附加值,消費者還是樂于接受。美國零售聯合會(National Retail Federation)數據顯示,2014年,全美大型零售企業零售額同比微升0.07%,但加油站便利店零售額同比增長13.4%,增速相比2013年上升2.5個百分點。美國加油站非油品銷售常見組合有:加油站+便利店、加油站+便利店+快餐、加油站+汽車加油站+便利店+汽車維護等。這種緊密互補、共生共榮的聯帶關系模式也稱“汽車服務區”模式。而便利店是大多數加油站采用的組合模式,且成為加油站利潤主要來源。
    二是德國加油站“service station”模式。德國現有加油站非油品業務服務模式主要有兩種:在城區内,一般采用加油站-便利店模式;在高速公路、郊區,大多采用加油站-便利店-
    快餐-休閑等綜合服務模式。城區内加油站一般都是自助加油,隻有一兩名收銀員,但自助設施一應俱全,加油、刷玻璃、車内清潔、洗車等都十分方便,隻是所有這些設施都需要司機自己動手。便利店商品銷售量排名依次為報紙、雜志占73%,甜食占67%,冰淇淋占66%,無酒精飲料占64%,爆米花占54%,煙草占44%,鮮花占27%,面包占23%。由此可看出,有50%以上顧客消費的是日常消費品。在郊區加油站綜合服務區,囊括了會員俱樂部、兒童娛樂館、閱讀室、超市、汽車保養維護、賓館、遊泳館休閑娛樂等一系列服務設施。這些大型綜合服務區是加油站非油利潤的主要來源。
    三是日本“TBA”模式。在日本,加油站市場競争非常激烈,經營方式和服務内容也由單一加油服務轉向加油、洗車、便利店和汽車用品銷售等多元化服務,加油站也因此被稱為加油服務站。具體到不同公司,經營側重點也不同,例如日本三菱公司側重自助式加油,強調降低人工成本;出光興産株式會社則側重非油銷售特别TBA。所謂TBA銷售是指輪胎(Tire)、電瓶(battery)、汽配(autoparts)等銷售與汽車維護保養服務。日本加油站很少有便利店,站内隻設自動售貨機賣些飲料、煙草等,這可能與日本社區便利店比較發達、24小時營業有關,但TBA銷售成為日本加油站重要的利潤增長點,其利潤遠遠超過油品利潤。
    歐美國家加油站非油業務運營模式主要有三個特點:一是标準化。歐美國家大都對同一石油公司所屬加油站便利店實行統一标準,盡管在不同國家和地區存在自有自營、自有他營、他有他營等多種經營模式,但在品牌形象、店面标準上始終保持統一化标準。如BP無論是自營BP Connect品牌便利店,還是和Marks&Spencer合作的便利店,始終保持統一風格;埃索公司on the run品牌便利店自營店面和與costa合作店面标準,也都保持高度一緻。二是便利店經營一體化。經營一體化是歐美加油站與便利店最為顯著特征之一,無論是由石油公司自行管理便利店,還是由某一零售企業管理便利店,均實行一體化經營。三是服務快捷、便利化。歐美加油站内停車場、修理廠、休息室、衛生間等設施齊全,為人們加油、購物、用餐、休息、如廁等提供了快捷、便利服務。無論是市區還是高速路旁加油站,都設有快餐櫃台出售快餐,如漢堡、面包、薯條、三明治、咖啡等;一般衛生間都設在便利店購物區内,人們進出衛生間必須經過便利店。
    互聯網經濟的快速發展,讓歐美加油站業務迎來了借助互聯網翅膀實現騰飛的新機遇。目前歐美國家加油站非油業務主要運營商,相繼完成了由實體零售商向“互聯網+加油”轉型。公開數據顯示,埃克森美孚、殼牌、BP、道達爾和雪佛龍O2O線上線下業務分别覆蓋所屬加油站便利店的89%、74%、83%、90%、85%。早在2010年,道達爾就開始提供在店内網上訂貨、收貨服務,并且可以送貨到家。該公司還投資興建中央倉儲中心,以此增加送貨上門效率。這種模式就是在大城市郊區建設幾個大型倉儲中心,然後客戶網上下訂單預訂,生産商把貨送配送到中心,由客戶自己提取。這種自提方法已被用于諸如Chronodrive,勒克萊爾和SYSTEMEū等公司,目前在法國很流行。2012年,傳統零售商如Intermarché、Real和家樂福也與道達爾聯手,推動該項業務展開。埃克森美孚也在美國13個州開展農産品配送業務。他們在城市郊區建立幾個大型生鮮倉庫,根據客戶網上預訂單,直接将貨物配送到客戶家中。2010年,BP就嘗試開展直供模式。他們與英國農場主、漁民聯手,将海鮮品和蔬菜從田間海灘直接發送到各個網點,然後配送到訂戶手中。

    實體零售商如何駛進O2O新賽道
    —牢牢把握線下優勢,以網點為基礎發展線上業務
    國家信息中心研究室主任牛犁認為:“全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代,由日益崛起的‘全渠道消費者’(Omni-shoppers)所引發的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。全渠道零售由三個主體構成:消費者、零售商和供應商。‘E化’的消費者是全渠道零售起點;零售商必須将消費者‘E化’的購物決策全過程納入自己運營範圍之内,為消費者提供‘全程購物決策方案’;供應商要能快速反應,對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。”這就是說,企業為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求,采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合方式銷售商品或服務,提供給顧客無差别的購買體驗。O2O也就成了全渠道最有效的載體,它能将線下商務機會與互聯網結合在一起,讓互聯網成為線下交易前台。這樣線下服務就可以用線上攬客,消費者可以用線上來篩選服務,成交也可以在線上完成。
    “O2O作為一種新生的商業模式,其未來商業價值也将不斷地呈現出來。”中國石化易捷總經理劉志華表示,“電商業務發展推動了便利店服務創新,提供了O2O可能性。易捷O2O立足點是通過線上線下互動,提高門店經營質量。易捷O2O既不像京東,也不是單純把客流引到線下,而是圍繞中國石化會員體系,通過線上給會員提供服務和便利,強化和會員的聯系。易捷做互聯網很大優勢也在于圍繞會員提供服務,不完全停留在便利店的産品上。易捷互聯網+的範疇要比社會其他便利店更大。易捷也在探索成為一些社會電商‘最後一公裡’的自提終端,以及大力推進車聯網業務。當然這隻是測試和準備,因為準備好這些不僅意味着時間成本,更意味着巨大的資金投入。”
    的确,目前O2O模式雖然炙手可熱,但要真正發展還需要很長時間,因為對零售企業來講,要運作O2O必須要滿足兩個條件,一是線下連鎖鋪設足夠廣,二是用戶對O2O消費認識足夠多。事實上,即使在電子商務最發達的美國,線下消費比例依舊高達92%。Trialpay創始人兼CEO在描述龐大的線下消費規模時說,“普通網絡購物者每年花費1000美元,假使普通美國人每年收入為4萬美元,那麼剩下的39000美元到哪裡了?答案是,大部分都在本地消費了,人們會把錢花在咖啡店、酒吧、健身房、餐廳、加油站、水電工、幹洗店等地方”。對于我國從事汽車後市場O2O服務的企業來說,今天也出現了不好的征兆。從2015年下半年開始,随着“互聯網資本寒冬”的到來,汽車後市場不少項目紛紛倒下,包括趕集易洗車、e洗車、小雨洗車、嘀嗒洗車、車8、我愛洗車等上門洗車平台相繼關閉上門業務;同時,曾覆蓋22個城市、号稱國内規模最大的O2O汽車養護平台博湃養車近日也正式宣布破産倒閉。
    汽車後市場O2O項目不應該成為燒錢遊戲,而應該是給用戶提供線上線下綜合服務的平台,兩條線缺一不可,并形成閉環。而隻整合資源,提供線上入口的平台式項目,以“誰燒錢兇用戶跟誰走”的思維方式,在投資退燒之後,自然會被淘汰。
    中國石化銷售有限公司廣東石油分公司夏世祥指出,石油銷售企業屬傳統商業模式,零售業務的核心目前仍在于網點,即線下優勢。因此必須要牢牢把握線下優勢,以網點為基礎發展線上業務。參考借鑒蘇甯從線下到線上的O2O發展路徑,探尋适合石油銷售企業的道路。通過跨界合作等方式,打造綜合服務平台,實現零售、直分銷、非油品業務高度融合。
    “與打車、叫外賣方式不同,加油站屬于‘坐商’,有自己固定的服務範圍,上遊連着資源方,下遊連着消費者,加油站才是整個油品流通、非油品業務和消費鍊條中最關鍵的環節。”費進稱,行業發展規律和國内龐大消費市場容量預示着加油站非油品業務具有廣闊前景。與社會零售服務業相比,中國石油油品銷售企業由油品供應商轉型為綜合服務商有5個得天獨厚的優勢,一是零售網絡優勢;二是客戶資源優勢;三是便利優勢;四是低成本優勢;五是品牌優勢。丢掉這些優勢去燒錢,不僅得不償失,而且也燒不起。
    加油站是一個物理空間,數量衆多的加油站構成一個網絡實體,具有儲運、中轉、展示等功能,因此相應具備渠道、平台和入口價值。油品是主營商品,也能成為銷售其他商品的誘因和契機,所以在思維創新上,既要能做到“不僅能加油,還可以購物”,在顧客加油同時提高非油品銷量,又要做到“跳出加油站看賣油”,積極拓展線上線下油品分銷渠道,比如拓展“網上賣油”、“定點送油”等新型銷售模式,甚至可以借助互聯網和信息化手段,把油品銷售信息搜集整理并反饋至産業鍊前端,實現智能化生産和動态化調配。
    從運營模式來看,我國石油企業一方面将通過引資改制,轉換經營機制、全渠道服務等方式推動非油品業務實現跨越式發展,另一方面還将加強與非油企業的業務合作,實現優勢互補。尤其是利用好互聯網紅利,嫁接新經濟優勢,推動傳統銷售業務向深度和廣度拓展。從這個角度來說,加油站商業模式将呈現多種形态。一是“造船”,即大力發展便利店、汽車服務、環保産品等業務,增強對消費者吸引力,提高非油品業務銷售量。二是“買船”,利用電商和快遞公司平台優勢和渠道優勢來拓展業務。三是“租船”,即充分利用加油站閑置物理空間,為其他廠家提供分銷渠道或物流中轉,獲得業務提成。四是“賣船”,實施平台戰略,将加油站網絡整合成線上平台,與電商線上平台相結合,推進O2O業務發展。五是“草船借箭”,通過運用互聯網思維和金融、大數據等手段,為消費者提供比如地圖、生活信息等增值服務,挖掘加油卡沉澱資金等金融衍生價值。
    模式決定未來,厘清石油公司實體店駛進O2O新賽道後發展模式,那麼整條産業鍊也就有了價值增值的發力點,通過利潤池平移形成新的利潤中心也就有了吸金的容積和空間。可以預見,在“互聯網+加油站”、“加油站+大數據”連鎖商業模式下,便利店和加油站實體網絡,可以接入零售、信息服務及汽車服務等插口,其中電子商務平台及加油卡網服務平台,可以成為電商平台和互聯網支付的對接窗口。
    而實現這一切美好圖景的關鍵,還是在銷量上。懷揣天然的渠道優勢、擁有無以倫比的客戶資源和銷售網絡,同時卻背負“定位不清晰”、“模式不靈活”等諸多硬傷,我國石油企業這條非油之路,注定不會一路鮮花。

    4P視角下滞銷因素剖析
    —對零售市場的控制力,不僅僅取決于規模,更關鍵的是質量
    “買”與“賣”,簡簡單單兩個字,卻包含了零售學、經濟學全部内容。
    談到買賣、生意和銷售,人們自然聯想到傑羅姆·麥卡錫著名的4P組合:産品(Product)、地點(Place)、價格(Price)和促銷(Promotion)理論。這裡的産品即針對目标市場而開發的商品,包括所選擇産品線、包裝和品牌等;價格即針對商圈範圍制定的商品價格;地點是指要通過适合渠道安排、運輸、儲藏,将産品送給目标消費者;促銷即考慮怎樣将合适的産品,按合适價格,在合适地點通知目标市場,其中包括銷售推廣、公共關系、廣告等。在麥卡錫看來,任何商品銷售成功都是4P要素最佳組合結果,同樣,任何商品銷售失敗都是因4P要素組合失敗導緻的。實際上,銷售策略作為商家一種經濟行為,牽扯買賣雙方的博弈,涉及運用價格等其他要素對商品需求進行調節,背後蘊含着豐富的經濟學内涵。随着社會經濟發展,近年來買方力量超過賣方力量成為市場主導,消費者主權時代要求商家絞盡腦汁,通過刺激消費者需求增加銷量,完成從“商品到貨币驚險的跳躍”。
    目前我國國有石油公司通過新建、租賃、收購、聯營、參股等多種形式加快加油網點布局,但網點數量的擴張與市場控制能力并不成正比關系。從發展看,加油站經濟必将從網絡營銷向零售營銷方向轉變,從廣度向深度發展。形成一定規模的零售網絡,僅僅是獲得市場競争力的第一步,因為對零售市場的控制力,不僅僅取決于規模,更關鍵的是質量。非油品零售企業隻有建立起一個以便利店數量為橫坐标,以質量為縱坐标的坐标系,才能較為準确地反映其市場占有率和盈利能力。雖然國有石油企業加油站便利店超過4萬座,但單店非油年銷售額、單店每平方米效率和人均勞動效率等指标遠低于歐美發達國家,投入和收益不成正比。如何才能激活加油站非油業務潛能,當我們站在麥卡錫4P理論角度,對國内加油站便利店業務鍊條進行逐一梳理時,發現如下問題。
    A. 選址欠科學。成品油零售企業主要運行成本來自于加油站開發和建設投資,因而市場調查是加油站開發建設第一步。同時,科學的加油站網絡開發和布局,也是确保投資—收益最大化的保證。決定一個地方是否适合經營加油站主要有4個因素:可視度、進出便利度、車流量和商圈。但很多加油站在選址布局上明顯違背了這些原則。例如在吉林松原扶餘縣弓棚子鎮301省道與143縣道交彙處周圍300米内,幾家石油公司竟布局4座加油站。由于地勢低窪、道路狹窄,加上供過于求,幾個加油站油品銷量都不好,非油品每月流水僅有幾千元,便利店商品幾乎成了擺設。一般而言,一個地區道路條數越多,即道路網絡系統越發達,該系統中的單個道路效用就會越高。加油站若處于十字路口,則位置相對突出、可視性強,易成為聚焦點;若加油站位于主幹道一側,則會由于道路兩旁建築物、次幹道或綠化帶阻擋駕車者視線,使進站車流量受到較大影響。該地區雖然客流量較多,但由于道路地勢高低起伏,通行能力較差,反而影響了單位時間内車流量。加之司機大多是當地煤老闆雇用的,消費能力較弱,一定程度上也影響了商圈價值。北京市石油成品油流通行業協會數據顯示,在所有影響成品油及非油品銷量因素中,選址盲目占比11%。可見,先天不足是導緻日後加油站經濟低迷的重要因素。
    由于成品油零售網點具有“地利性”,加油站選址質量直接決定了其經營水平。傳統加油站選址局限于成品油零售業務本身,忽視了商圈因素影響,決策方法缺乏系統性和科學性,導緻加油站布局不合理,經營效益相對較低,加油站非油品業務發展受到制約。根據商圈理論,加油站選址應從商圈内部微觀選址入手,綜合考慮商圈内部加油量、非油品需求、城市規劃及安全環保等因素,基于加油站吸引力函數、市場份額平衡區間函數、需求點需求量評估函數及加油站市場份額評估函數,構造了競争條件下加油站優化選址模型。
    B. 硬件設施不足。一般加油站都有停車場,但在大城市停車位相對較少。可司機到便利店購物,需要停車位,而停車位不足可能就會影響便利店銷量。例如朝陽區北四環東路惠新東橋附近一座加油站,隻有8個停車位,旺季時根本無法滿足客戶購物需求,無形之中流失很多客戶,影響了銷量。該站位于世奧國際中心黃金地段,可謂寸土寸金,投入大量資金購買土地擴建停車場可能性不大。如何解決停車位稀缺問題,可以用“排隊論”理論分析停車位的高效利用。排隊論(queuing theory)又稱随機服務系統,是運籌學主要分支之一。通過該理論可将停車位建立成排隊論模型。計算結果顯示,客戶進店購物概率隻有6%;從停車到購物結束,客戶在加油站停留平均時間為30.4分鐘;顧客損失率為21.7%。将這3個數據放在一起,就能發現問題很嚴重。30.4分鐘,對于在北京工作的人來說顯然太長,一方面不能增加購物停車位數量,另一方面又不能控制汽車平均到站數量,所以,隻能在購物流程上壓縮時間,以便在單位時間内讓更多人完成購物過程。這就要求便利店商品擺放要分門别類,标識要醒目清晰,并對銷售良好的商品加以突出;員工要及時幫助客戶尋找所需商品,節省顧客選購商品時間;收款方面可以采用給予折扣或積分方式,鼓勵顧客使用與該石油公司合作銀行所發行的“加油+消費”二合一模式的銀行卡刷卡消費,以節省收付款時間。而客戶在便利店裡要做的隻有兩件事:自選商品+櫃台結賬。當然,硬件設施不足最佳方案是完善硬件設施。例如去年6月,中國石化森美公司就對旗下350座加油站進行改造,增設了臨時停車位,凡是進站加油的顧客均可免費使用臨時停車位,但最長不得超過24小時。此舉獲得客戶紛紛點贊,也帶動了銷量,截至今年6月,該公司成品油零售量同比增長7.6%,其中汽油增長10.1%,非油品銷量增長78%,利潤增長65%。
    所謂過猶不及,加油站停車位稀缺會影響銷量,多了也存在問題。現在經常有車主在加油站内長期違規停放車輛,一些加油站為了留住客戶,也默許這種行為。但是,加油站被一輛輛私家車、摩托車、三輪車、貨車等層層包圍,不僅雜亂擁塞、存在安全隐患,一定程度上也影響了銷量。這一問題還需要加油站畫地标線,通過警示牌、隔離樁解決問題。加油站硬件設施包括很多方面,比如儲油罐(地埋式),自助加油機、雨棚、加油島,液位儀、集線設備、計量器具等等,這裡隻是列舉了一個方面。北京市石油成品油流通行業協會數據顯示,因加油站硬件問題而影響銷量的比例占23%,可見完善加油站硬件建設也是提高銷量不可或缺的手段。
    C. 目标客戶定位欠精準。零售商在經營非油品業務時所面臨的最大問題就是把商品賣給“誰”?目标客戶定位準确,意味着銷量增加,否則滞銷現象難以避免。從北京市石油成品油流通行業協會數據分析,目前國内加油站針對目标客戶定位都存在不同問題,進而影響了非油品銷量。從加油站商圈輻射範圍來看,随着交通設施不斷完善,以及加油站功能不斷健全,加油站輻射範圍将逐步擴大;從服務對象上看,随着客戶需求不斷升級,對加油站服務多元性提出越來越高要求,因此加油站經營者必須對非油品業務目标市場進行細分,根據客戶需求進行精準定位。事實上,加油站客戶需求存在明顯空間差異性,因此選擇地理位置為坐标,對便利店目标市場進行細分:即城區加油站便利店、郊區國省道高速公路加油站便利店、鄉鎮農村加油站便利店。
    城區加油站便利店客戶流量較大,除注重商品品質外,也比較注重服務質量,希望便利店店面整潔,商品質優價廉,工作人員服務熱情親切。由于城區加油站便利店周邊有很多商場,近乎于完全競争市場環境,消費者選擇空間較大,因而更看重商品特色及附加值。由此在城區加油站開展便利店業務應主要經營品種齊全的便利性食品、汽車護理用品及日用品,且要建立科學的采購配送系統,實行科學規範管理,同時要突出文化營銷、情感營銷。郊區國省道商圈便利店客戶多數是長途客運、貨運司機,一般來說對商品品質要求不是很高,但比較看重服務與價格。他們除到加油站服務區采購食品飲料和日用品外,多數還需要吃飯、休整和檢修車輛。由于周圍缺乏便利店、超市等競争對手,所以這裡發展非油品業務空間很大。便利店業務應充分體現服務的便利性,可采用便利店+快餐店模式,為客戶提供餐廳、休息室和停車場,主要經營銷售旅途中比較需要的商品,比如速食品、飲料、香煙、紙巾,以及旅途所需的日用品等。
    鄉鎮、農村加油站便利店客戶主要是農用車輛司機,一般來說對商品品質和便利店服務要求不是很高,但由于目标客戶收人水平較低,消費能力較弱,因此對價格比較敏感。所以在鄉鎮農村加油站開展便利店業務,應特别注意當地消費水平,所經營的品種盡可能本地化,如食品、日用品、農藥化肥、機油、小型農具和汽車配件等同時要努力通過各種途徑降低運營成本,力争獲得價格優勢。
    D. 貨品陳列欠醒目。目前三大石油公司便利店都存在諸如同一品牌商品大面積橫向排列、食品和日化類商品混放等現象。為了科學合理商品布局,需要在貨架陳列上引入兩個經典概念:一是黃金陳列線:影響門店銷量一個關鍵因素是貨架上黃金段位銷售能力。調查顯示,将商品在貨架上進行上、中、下三個位置調換之後,其銷售額會發生如下變化:從下往上挪的商品銷量上升,從上往下挪則銷量下降。因此“上段”陳列位置優越性顯而易見。目前石油公司便利店貨架按高度分有120厘米和200厘米兩種。以120厘米貨架為例,将商品陳列段位進行劃分,黃金陳列線高度應在85厘米-120厘米,它是貨架的三、四層,也是眼睛最容易看到、手最容易觸到的位置,因而是黃金位置。而對于200厘米貨架來說,最佳陳列段位不是上段,而是處于上段和中段之間的段位,即二、三層。黃金陳列線位置最忌諱陳列低毛利商品,即使銷量大也沒什麼利潤。根據經驗,底層貨架一般都擺放利潤較低的日雜類商品,如食鹽、袋裝調料等。而在加油站便利店中,底層貨架可以擺放礦泉水、暢銷飲料等低利潤商品,把黃金段位留給新品或高利潤商品。二是堆頭:每次去大型超市都會發現這樣的現象,在兩排貨架中間或者過道中間會擺放大堆商品,這就是堆頭。在超市經營中,堆頭是對即将過期産品、滞銷産品或新品的一種促銷活動,以相對低廉價格吸引消費者目光。結合加油站便利店實際情況,可以在不影響正常經營情況下,在門店入口處或者收銀台附近,建立小型堆頭,以吸引顧客。
    E. 采購流程仍待優化。物流是加油站便利店“血液”,如何才能以較低成本完成進、銷、存一次商品周期“新陳代謝”。由于加油站便利店地域分布不一,配送方式也存在差異。不同供應商服務水平參差不齊,整體水平偏低;配送頻率過高,運作難度大,增加了配送成本。提高單店營業效率重要的舉措之一就是提高統采集中度。以采購為例,目前石油企業進貨渠道一般是由“總部-省-地市”構成三級采購架構,流程複雜、分散。可考慮采用“總部采購+分省采購”方式,将地市一級采購權限取消,等于是提升省級采購權限,進而提升總部層面的統采集中度。通過提高統采集中度,就能降低采購成本,提高采購層面的整體管理水平。還可以考慮依托當地大型連鎖超市完善的物流體系,完成便利店商品配送和退換貨流程,這樣除付給當地超市物流部門一定傭金外,不需要增加額外資金、設備投入,從而減輕便利店庫存壓力并降低管理費用。
    F. 專職銷售人員匮乏。營銷不是人人都能做好的,發展非油業務需要一支職業化營銷團隊。美國營銷大師阿爾·裡斯認為,要做好營銷工作,需要一定的綜合能力、抗挫折能力和較高的情商。就銷售本身而言,營銷人員賣的是産品,但其服務對象卻是人而不是産品。在他看來,營銷人員除需掌握所銷商品專業知識外,還必須學習、了解和運用有關人口統計學、心理學、組織行為學等方面知識,以便了解客戶心理、消費行為偏好,從而找到更有效的營銷策略。銷售市場瞬息萬變,營銷人員還要有良好的應變能力和抗挫折能力。但在我們的石油企業非油品業務營銷中,相當數量的營銷工作都是由加油員兼職的,并且這種兼職也不能從從容容地進行。現在一座月銷量1000噸的加油站,每班隻有三四個人,即便隻從事正常加油工作,員工也沒有明顯休息間隔,客觀上沒有精力和時間去從事便利店經營和管理。因而,培養和建立一支專業化團隊,是提高非油品銷售量的前提條件。
    G. 商品缺乏特色化。“進百家如一家”,這是目前大部分加油站便利店定位雷同、缺乏特色的真實寫照。加油站便利店有别于傳統零售業态,面向的是特殊的客戶群,售賣品也應與所處地理位置及商圈密切關聯。而很多石油公司便利店開業之初沒有充分考慮所處地理位置,沒有進行充分商圈調研,也沒有進行門店精準定位,大多将超市中銷售興旺的商品生搬硬套地堆放在門店内,商品結構單一、同質化嚴重,既沒有寬度,也沒有深度。如今,需求多樣化已成為區隔新舊時代的标志。新時代少了統一口号、統一需求,卻增加了多彩的呐喊和斑斓的貨架,這樣的景象在零售業也不例外。因為特色化商品和特色化經營在提高單店銷售額方面影響很大,所以要分題細作。

    自有産品是差異化競争重要砝碼
    —其優勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道,形成自己的特色
    想一想下班路上經過便利店門口那個面包櫃吧,在特殊燈光烘托下,新鮮的面包閃爍着異樣的光澤。這是7-ELEVEn便利店留給人的印象,這家來自日本的著名連鎖便利店,在北京已經營了12年,分店超過200家。因為大部分鮮食屬于沖動型商品,放在進門處極富誘惑力,所以大部分7-ELEVEn便利店門口都有熱氣騰騰的便當和新鮮面包。雖然鮮食在所有商品品類中僅占30%,但銷量好,60%-70%消費者都會進店購買。鮮食還擁有較高毛利率:根據2014年數據,7-ELEVEn在日本市場毛利率高達47%,美國市場為40%,中國市場為32%,中國台灣市場也達到30%。
    中國連鎖經營協會對2015年我國便利店行業統計數據顯示,鮮食毛利率平均達24.27%。可見,即使算上較高的損耗,依然比普通商品高出10%-15%毛利率。鮮食還能帶動其他商品銷售,比如客戶習慣在買便當時習慣加杯熱飲,買面包時搭盒牛奶。這就不難解釋7-ELEVEn為何投入大量财力研發鮮食,頻繁推出各類特色食品了。
    “在衆多決定便利店能否盈利因素裡,選址和自有品牌商品都是最重要的。”7-ELEVEn北京店鋪開發本部長鳴海稱,2012年他到北京後,總部交給他的第一份工作就是給店鋪做銷售額試算表。“那是我們自己開發的試算公式,相當于一個數學模型,将一個商圈客流量、租金、周邊環境、競品情況等數據放到這個模型中,就能預測開店後盈利狀況。”鳴海介紹,自有品牌商品是便利店盈利的另一個法寶。7-ELEVEn目前2000多個品類商品中,自有品牌商品大概有300個,這包括自配的冷熱飲料和各種鮮食等,其中一款茶飲料,在推出短短一個月内狂銷320萬瓶,創超過千萬元銷售紀錄。
    做自有品牌商品正成為零售業發展新趨勢,目前業界領先便利店已開始強化并擴張自有品牌線,目的是從較高單位毛利,以及消費者漸增的偏好中獲利。中國連鎖經營協會研究報告顯示,近3年來,美國超市自有品牌銷售增長超過28%,是其他品牌商品成長率的3倍以上;而在國内,領先企業如蘇果、全家等也開始大量推行自有品牌商品。考慮到有限的空間配置,企業急需衡量自有品牌擴張對利潤的影響,以及自有品牌對其他現有商品光環與競食效應的總和。為了使自有産品線創造更多價值,便利店需要策略性優化商品組合,避免交易下降而損害利潤。便利店企業可以利用交易數據分析,了解哪些商品常出現在金額較高的交易中,并且常被高價值客戶購買,以優化自有品牌成長策略。
    “我們研究過日本和中國香港零售市場,在那裡,同一品牌同一款産品在不同渠道都有不同包裝,因為是針對不同客戶群的。但在我國内地市場,同一款産品在所有零售渠道包裝都差不多,我們作為零售業者,不可能去改變供應商貨品包裝,但可以在自有品牌商品上做獨特包裝設計。日本零售市場非常細分化,他們包裝十分精美且能精準地抓住關鍵客戶群心理。尤其是針對白領這一主力消費群時,一件‘好看’的商品對他們的吸引力更大。”費進說。從零售學角度講,客戶看到商品第一眼那3秒鐘内,是激發其消費沖動最關鍵時刻,而這個時候包裝起了很大作用。
    曾作為大賣場補充、僅占8%市場份額的便利店行業,現在已成為互聯網、風投資本、實業公司等擠破門檻的風口産業。而獨一無二的自有商品絕對是零售企業差異化競争重要砝碼。自有商品優勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道,節約在生産、銷售等各個環節中産生的交易費用和流通成本。通常,一般商品需要附加許多廣告營銷費用,而便利店在自己店裡售賣自有商品,憑借自己品牌信譽,無需再支付額外推銷費用。
    事實上,在國外零售自有品牌産品意味着質量更好、價格更低、發展也更快。在微利時代,擁有大量自有品牌,也正是歐美零售商成功秘訣之一。美國著名的西爾斯零售公司90%商品都是自有品牌;日本最大零售商大榮連鎖集團自有品牌數量也占60%;沃爾瑪自有品牌銷售額占全部銷售額比重超過50%,所開發的samschoice可樂,價格比普通可樂低10%,利潤卻高10%,銷量僅次于可口可樂。歐美加油站非油業務也是如此,英國BP是美國主要石油及天然氣生産商,同時也是美國能源開發最大投資者,在美國有超過3.7萬名員工,加油站分布在美國34個州。
    BP從2008年開始逐步退出加油站非油業務,全部便利店通過連鎖方式經營。從西海岸加利福尼亞、内華達、華盛頓和亞利桑那州,到東海岸亞特蘭大、奧蘭多、芝加哥、印地安那、匹茲堡和俄亥俄,BP加油站便利店覆蓋範圍越來越廣。目前便利店商品種類超過2500個,客戶超過100萬。最受歡迎的自有産品包括新月型早餐三明治、墨西哥玉米煎餅和南美肉餡卷餅。其中,南美肉餡卷餅每天銷量超過2萬個,墨西哥玉米煎餅每天銷量也超過1.5萬個,自有商品毛利率超過50%,是便利店主要利潤池。殼牌在馬來西亞共有1307座加油站,其中90%為加盟模式,10%為直營模式。在新加坡148座加油站,也都采用自有他營方式,将加油站租給經營者(站長),後期引入品牌零售商7-ELEVEn便利店運營管理理念,3年時間油品業務提升21.3%,非油品業務提升275%,其中便利店自有商品利潤占總利潤的78%。雪佛龍加油站便利店自有商品在美國也大受歡迎,烘焙食品、雞肉三明治銷量非常大,尤其是自磨咖啡,創造了一個月銷售42萬杯紀錄。
    “有人認為零售業會随着電商迅猛發展而消亡,但在我看來,這正是零售業,以及自有品牌發展的契機。”BP中國區總裁楊恒明認為,網絡銷售平台出現,為零售商提供很多新思路。比如商品陳列多選擇靜态顔色精美圖片,減少貨架展銷壓力;商品促銷多采用顔色豐富的FLASH動畫,減少傳統廣告投放中資金壓力;商品流通采取下訂單才送貨或者生産方式,減少商品陳列庫房占用率。他建議零售商借電商平台進行銷售時,首先,自有品牌品類選擇要更大膽,不應局限于廉價百貨、服裝、同質化嚴重商品,對于有地域特色,但尚未形成品牌的自有商品,也應該大膽嘗試,搶占先機。其次,在線上要有專門自有品牌專區。通過自有品牌商品陳列、圖片宣傳、性能比價等多種方式來吸引消費者。對于成熟型消費者,更多應強調性能、質量特點;對于嘗鮮型消費者,更多應強調商品特性和賣點。再次,在線下高端超市中,積極投放高端賣場型品牌商品和價值創新型産品。對于購買力強的消費者來說,制造商品牌和自有品牌界限不是特别清晰,消費随意性較強,如果能進行品牌宣傳,高端品牌打造較為容易。此外,線下應積極引導消費者轉換制造商品牌為賣場品牌,再由賣場品牌轉換為自有品牌,這是個長期持續過程。零售企業由于其店面布局整體優勢,直接掌握終端消費者,對于消費者偏好、消費特點、消費頻率、消費水平直接能進行跟蹤調查,通過合理引導,改變消費者對自有品牌認知,并最終形成品牌忠誠度。這就是自有品牌優勢讓零售商全渠道布局更容易實現的原因。
    的确,電商沖擊,以及政策環境變化,讓零售業全渠道布局成了必然。究其原因,零售企業已經意識到傳統市場細分不能滿足競争要求,消費者習慣轉移使得傳統零售商喪失了線上部分,而線上線下無縫對接是現代零售企業所追求的一種業态,自有品牌開發和建設對于傳統零售企業來說,是進行現代零售企業轉型中的一個商機。他說:“從線上進行銷售、推廣、形成訂單、線下取貨,最大銷售成本包括壓貨成本、庫存成本、渠道成本均大大降低,零售商可以按照線上生成的訂單,打造自己的自有品牌,而商品的配送和售後均由上遊制造商直接負責,既轉移了經營風險,又滿足了消費需求,同時也充分利用了制造商的産能,一舉多得。”
    中國連鎖經營協會4月發布《2015中國連鎖百強》報告顯示,與超市大賣場增長4.1%、百貨業下滑0.8%相比,2015年便利店門店增長速度達8.4%、銷售額增幅達15.2%。但除速度、規模外,我國便利店發展效率卻差強人意,與日本、我國台灣地區相比有很大差距。以單店銷售來說,我國台灣地區便利店平均單店日銷售額達15000元;日本這一數字是42000元。而我國單店日平均銷售額為5870元,其單店效率比日本低7倍。即便與在華日資便利店相比,我國本土便利店經營水平也同樣存在差距。柒一拾壹(天津)商業公司披露數據顯示,7-ELEVEn在天津60多家門店日均營業額達7770美元(5.08萬元人民币),高于日本的7616美元(4.98萬元人民币)和本地(200家店)7417美元(4.85萬元人民币)。柒一拾壹(天津)商業公司負責人稱,差距主要來自自有品牌商品,相對于固定毛利率商品,自有品牌商品利潤高,空間大,隻是國内便利店在這方面做的不好,自有品牌蛋糕分食得太少。
    眼下便利店鮮食不僅僅是鎖住消費者的關鍵,從運營角度來說,更是支撐門店毛利率的關鍵,這在業内已形成共識。标準化常規商品,以及規模化連鎖發展帶來的更多是同質化的競争,因此,便利店競争在很大程度上取決于自有商品開發。
    楊恒明認為,中國石油企業開發自有品牌有相當大的優勢,有渠道有資源有固定客戶群,還沒有行業普遍的高額房租成本導緻盈利難的困擾,隻要按照加油站+商圈模式,肯定能做好。如比一般社區便利店或者商業區便利店,服務人群都差不多,自有品牌主要圍繞快餐、鮮食、飲料,實現銷售突破沒有什麼問題的。
    中國石化易捷總經理劉志華認為,易捷所處的“

中美加油站行業大對比:一杯咖啡如何提高30%的加油流量?

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來源:ac汽車   作者|二期學長吳建林


    前言:美國人口3.21億,車輛2.6億輛,擁有加油站11-12萬座;其中北美地區是重要的汽車消費市場,石油業及零售終端也非常發達。

    目前,中國人口13.68億,車輛1.72億輛,擁有加油站10萬餘座。中美兩國加油站有何不同,美國加油站體系有哪些先進之處和值得我們學習的地方。

    上節,我們詳細分析了美國加油站的百年發展曆史,本節,我們将從五個方面展開中美加油站差異對比,希望能給經營者一些啟示。

    

加油站,流量

  

    一、中美成品油倉儲與定價差異

    依據國際成品油價格、周邊競争對手的價格以及考量本站的利潤與成本之後,加油站經理把建議售價确定後,于早上10點報給上一級零售管理部門進行備案,加油站即可執行新的定價。與國内不同的是,美國加油站的價格幾乎每天都要進行調整。

    

加油站,流量

    

    

加油站,流量

    

    另外,受物價、汽油稅等因素的影響,美國各個州的汽油售價也有所不同。一般,平均油價在3-5美金之間浮動。整體來看,目前美國的油價比中國便宜約20-30%。

    

加油站,流量

    

    美國的汽油标号用的是馬達法。大多數加油站油品是從87号到93号,一般來說,87号為Regular,89号為Silver,而93号為Gold。

    

加油站,流量

    

    中國的汽油标号用的是研究法。中國90号相當于美國馬達法标号的82号;93号相當于美國馬達法标号的85号;97号相當于美國馬達法标号的87号。

    

加油站,流量

    

    美國絕大多數車都是汽油車,但是有些加油站會同時提供柴油和汽油,而為了區分它們,加油站會将兩種油分别标明。到達加油站後,一定要觀察标識,确認自己選擇的油槍是汽油(Gasoline)而不是柴油(Diesel)。

    二、中美加油站形式不同

    美國的加油站分為完全自助、半自助半服務以及純人工服務三種,純人工服務的加油方式跟國内差不多,但是比較少見。在支付形式上,有現金和信用卡兩種方式。

    方式一:完全自助加油

    完全自助加油是沒有工作人員的協助的,加油、付款都由自己完成,一般加油站都可以找到刷卡加油的機器。步驟如下:

    停車→在刷卡處插入信用卡(InsertYourCard)機器讀取信用卡信息,拔卡(RemoveYourCard)→選汽油類型,取油槍加油,需要多少加多少→加油後将油槍放回原處→取小票。

    一般而言,自助加油從信用卡上扣除的預授權金額都會大于實際加油金額,大家查賬單的時候不要驚慌,因為超出部分會在稍後返還。

    方式二:半自助半服務加油

    也就是自己拿油槍加油,但是需要到相應的櫃台付款。美國加油站的半自助服務一般都按照"先付款後加油"(Prepay)的流程。步驟如下:

    停車→記住停車位置對應的加油槍号碼→到收款處告訴收款員加油槍号碼、加多少加侖或者加多少錢的油(如Number2,Regular/87,40dollars)→交現金或者刷卡進行預授權→使用加油槍加油→如果油箱加滿但是錢沒花完,可以到收款處領取返還的錢以及收據,刷卡的話多餘的錢稍後會退到卡上。

    美國加油站屬三品一槍(87#、89#、91#),每台加油機都可加不同品号的汽油,所以顧客停到哪一台加油機前都可以加到自己需求的汽油品号,加油過程中有問題可以及時按鈕求助于工作人員。

    

加油站,流量

    

    計量方式對比

    

加油站,流量

    

    1加侖≈3.785升

    三、中美加油站經營項目對比

    國外成熟市場加油站利潤有50%以上來自非油品業務。美國是世界上在加油站開展非油品銷售很早的國家,便利店成為大多數加油站采用的*選模式和經營重心,95%以上的美國加油站都設有便利店或提供其他非油品項目的服務。從營收比例上看,美國的加油站便利店銷售收入占整個加油站總收入的比重可以達到30%-40%,形成的利潤占總利潤的55%-65%。

    在一些發達國家,随着油品零售業務利潤率下滑,"以非油養油"已經成為主流,越來越多的石油公司意識到,非油品業務的收入已成為加油站利潤的重要支撐。"非油養油"是加油站未來趨勢之一。

    

加油站,流量

    

    下面,我們就來看看美國加油站的非油業務内容:

    美國加油站屬于多元化經營,可在加油站旁的便利店或超市購物、就餐還有咖啡座,大小加油站都有自助的咖啡機。咖啡價格都很便宜,特便宜的僅有0.5美元一杯。美國人進加油站不僅是為了加油和休息,有時找不到大超市的情況下就會到加油站的超市買面包、牛奶和卷紙等生活必需品。

    美國多數的加油站都有廁所,有的即便你不加油,也讓你使用。但是少數加油站的廁所是鎖住的,所以要跟櫃台要鑰匙。

    美國加油站一般都有輪胎補氣設備,50美分/次。很多加油站也有免費加水和給輪胎免費打氣的設備,一般在側面比較隐蔽,跑長途的可以測下輪胎壓力。

    美國的加油站洗車一般采用投币式自動洗車,依據不同數量的洗車項目,價格從5-10美元不等。

    洗車服務是北美地區加油站一項非常可觀的收入。要注意的是如果你是到食品店裡交錢的,店員問你要不要洗車服務,你可以說不要。如果你用信用卡直接在加油泵上支付,要警惕CarWash服務這樣的選項,不需要這項服務的話要選"No"。

    另外在高速路上會撞到許多小蟲子,前檔玻璃會留下他們的小屍體,為了安全駕駛,美國在這方面也考慮的非常周到,在每個油泵旁邊都會放一個小水桶和海綿刷,加油的同時可以刷刷玻璃。當然,這完全也是自助的。在美國專門洗車的站點很少,因為本身美國環境較為幹淨,即使在大峽谷裡開車蒙上了一層塵土,在加油時利用上述的刷子簡單清潔一下即可。

    在美國駕車者一般每兩小時休息一次,一次10分鐘左右,卡車司機必須強制性進行休息。一些公路加油站在提供柴油同時也有較大面積的停車場,卡車停好後,司機可在站内吃飯、洗澡、洗衣服、檢查車輛和休息。

    四、中美加油站品牌差異

    美國加油站品牌繁多,主流品牌約有20-30個,不同品牌的世界各大石油公司所屬加油站在北美都設有網點,既是争奪零售占有率的主戰場,也是品牌展示的大櫥窗。

    一般認為,質量好的汽油前三甲分别為殼牌,埃克森美孚和雪佛龍(中國主要是中石油、中石化,占比加油站及油品銷量50%以上,其次是中海油、外資油企、民營油企)。除此之外,其他品牌的油基本上沒有太大的差别。每個油站的價格會因他們所處地區不同而存在差異,即便是同一家品牌的兩家加油站,隔了一條街、價格就可能不同。例如殼牌和美孚會比76和Arco的油價略高,但是這幾家知名品牌的油都是值得信賴的。

    除此之外,一些大型的商店、Club也都有自己的品牌:如僅次于沃爾瑪、全美第二大零售商好市多(Costco)、大型連鎖超市Kroger、沃爾瑪(Wal-Mart)旁邊的Murphy油站,這些油站都比外面便宜不少。

    相對來說Costco的性價比很高。但也有消費者表示,不能長期加Costco的低标号油,不然發動機容易損壞。因為Costco的汽油乙醇含量比較高,長期燒這種汽油容易導緻發動機活塞膠條硬化。有的消費者習慣長期在某一品牌加油,是因為會員卡能夠積分,累積後可以在諸如梅西百貨(Macy‘s)這樣的大商場直接購物。

    事實上,美國就那麼幾家大型的煉油廠,市場上幾乎所有的汽柴油都是從這幾家煉油廠生産出來的。

    在美國,決定加油站汽柴油質量的主要是以下兩方面:首先是添加劑,這是美國政府規定的"清潔劑"(Detergent),可以防止汽車引擎噴嘴的堵塞。每家公司使用的清潔劑不同,有時候清潔劑的質量,就決定了這個油品的好壞。其次,是乙醇含量,衆所周知Costco汽油的乙醇含量高于其他油,這也是為什麼Coscto屢屢挨批的原因。因為乙醇含量高雖能使汽油燃燒更幹淨,但會一定程度上損傷發動機,且會造成汽車動力下降。Costco的油,符合EPA标準,但是這個标準是目前美國市場上的低标準。

    美國加油站市場上,質量與口碑雙雙過硬的,是埃克森美孚和殼牌;雪佛龍和76品質同樣出色,但價格偏貴;Arco的油價格非常便宜,但不耐燒。

    中美指标對比

    

加油站,流量

    

    (數據來源:網絡)

    通過中美數據對比,我們發現在國土面積大緻相同、人口數量遠超的情況下,2015年我國的的公路裡程、公路密度、汽車保有量、加油站數量、加油站密度相較于美國仍然有較大差距,但是站均車輛數卻比美國多出236輛。

    這說明中美加油站行業之間仍有較大差距,我國加油站行業仍有廣闊的發展空間,而美國加油站行業的發展曆程對我們有非常大的借鑒意義。

    五、非油業務優質案例分享

    國内大多數加油站,目前仍是希望由加油需求帶來更多進店顧客,而SHEETZ已經推翻了這一定義。他們已經開始利用便利店帶來加油顧客。每天早上5點到8點的高峰期,SHEETZ提供免費的咖啡給加油顧客。咖啡是SHEETZ的鎮店之寶,這一項促銷就帶來30%的客流增加。

    作為一個瞄準年輕人的品牌,SHEETZ當然也不會放過利用社交網絡和移動互聯網的機會。SHEETZ是也是*擅長利用社交網絡的便利店的品牌。他們的FACEBOOK賬号和TWITTER賬号,把活力和幽默這一品質發揚光大。2013年,他們獲得了當年的社交媒體獎。

    去年,SHEETZ推出了一個線上活動-僅僅不像一個餐館,不能說明我們不是。結合這個活動,SHEETZ又推出了全天早餐,全新菜單等更多“口味定制”的産品。目前僅僅FACEBOOK賬号,SHEETZ已經擁有128萬粉絲。

    目前,SHEETZ更多的服務可以通過APP來實現,包括點單、支付、積分。同時,通過用戶使用APP的行為對顧客進行畫像,利用畫像信息對顧客進行精準推薦。

    SHEETZ給我們的啟示是,與其尋找适合油站便利店銷售的商品,不如創造顧客隻能在我的便利店裡買到的商品。

    怎樣能把油站便利店經營好?有些管理者把“經營好便利店”和“選擇對的商品”畫了等号。

    做好一個便利店網絡,和做好一個手機品牌沒什麼區别。關鍵是找到消費者未被滿足的需求和自己競争優勢的結合點。找到這個結合點之後,再談商品選擇,同時服務、供應鍊、信息系統和營銷圍繞着這個點充分放大,整合表達,*終通過品牌帶動銷售。

    


美國工人和中國工人的差距

默認分類felix 發表了文章 • 1 個評論 • 15 次浏覽 • 2019-07-16 13:15 • 來自相關話題

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原标題:一個工人犯錯後的中美反應對比!

轉載自标杆精益公衆号

01

在美國

這位修理工叫李愚,在新澤西一家修理廠已經工作了三年。這年新澤西交通異常,修理車間的車激增,李愚忙得腳不沾地。

一天在修車時,他張冠李戴,把機油錯加在了變速箱裡面,幸好被及時發現,沒有釀成事故。

但企業的管理部門依然對這件事情展開了嚴厲地“問責”。

首先問責車間

他們從電腦中調出最近一段時間的修理記錄,發現“李愚負責維修的車輛最近增加了30%,而他所在的崗位人手并沒有增加”。

調查部門認為車間沒有适時增加人手,造成李愚工作量加大,勞累過度,人員調配失誤,失職!

然後問責人力資源部門的人力資源管理人員。

李愚家裡最近有什麼問題?詢問得知,他的孩子剛上學,上幼兒園不适應,整夜哭鬧,影響到李愚休息。

調查人員詢問後認為“人力資源部門沒有對他進行幫助,失職!”

再之後問責培訓部門的培訓老師。

李愚所保養的這種車最近有沒有過進行技術培訓!

詢問得知,這種車是從日本新引進的車型,發動機機油加注口和自動變速箱油加注口的位置很近,而且非常相似,很容易混淆。

調查人員詢問後認為“培訓部門沒有對他進行相應的培訓,失職!”

最後問責任人員問責汽車制造廠和銷售商。

專家認為“誰也不想加錯油,這裡可能有汽車本身的原因”。他們把同樣的車又找來一台進行對比,發現兩種加注口的外觀、行狀相似,容易混淆。

他們向廠家發函:建議改變這兩個加注口的形狀和位置,盡可能減少修理技師的誤識。

那幾天李愚特别緊張,不知企業如何處理。

心理專家走訪了他,告訴他不用擔心車輛賠償事宜,已由公司解決。還與李愚夫妻探讨如何照顧孩子,并向社區申請給予他10小時義工幫助。

李愚下夜班,義工照顧孩子,以保證他能充分休息。同時企業特别批準他“放幾天假,幫助女兒适應幼兒園生活”。

這以後,李愚工作更加認真細緻,也沒有人發生類似錯誤。他和同事們都很喜歡自己的工作,想一直做下去。

汽車修理工作辛苦是衆所周知的,在美國,專業技術人員成為非常受人尊敬的職業,除了較高的薪水和待遇外,我相信還有很多其他原因。

02

李愚想起來出國前在國内的情形

領導先劈頭蓋臉訓斥李愚:“你怎麼能犯這種低級錯誤?現在車主這麼難伺候,企業沒錯還天天陪吃陪喝呢,你這不是給咱們老闆找麻煩嗎?”

維修部召開緊急會議,最終,本着對車主負責、對維修部負責、對企業負責、對社會主義和諧事業負責、對全中國經濟建設、對全銀河系、全宇宙(含異次元空間)負責的态度,扣發李愚當月獎金,全廠通報批評。

車主知道自己的車被加錯油,大怒,跑回家安排了一番。

一個小時後,車主全家本着“我們要幫助你們廠子整頓一下”的精神,來到企業,把業務室圍個水洩不通,服務經理趕緊說明,但不管用!

廠長趕忙前來交涉處理,這個車主聲稱,他們都是家屬,本來要開車到西藏旅行,如果出了事情就全家都沒了,舅舅、爸爸、妻子、嶽母、父母、幹女兒……

他們要讨還公道,“公道”的具體内容是:賠一輛車(必須是新車),否則就向媒體“報料”。

然而,還沒等雙方開展進一步的協商,微博、微信就鋪開了,鼻子極其靈敏的無冕之王——記者就蜂擁而至了。

記者們趕到修理廠的問題車旁,把李愚圍在中間。

QCTV問李愚:“你為什麼加錯了油?”李愚回答道:“是我疏忽大意,我承認自己的錯誤,以後一定注意認真仔細。”

記者又問:“你覺得有什麼客觀原因嗎?”李愚說:“主要是我自己的錯誤。”記者繼續友好、和善、循循善誘地開導他:“也不能全怪你吧,難道一點客觀原因都沒有嗎?”

李愚想了半天,很不确定地說:“最近我們太忙了,車輛增加了30%,但修理人手沒有增加。

也許,車輛多了,我們太忙了,就忙中出錯吧。不知這算不算您說的客觀原因?”QCTV記者聽到這句話,大喜,馬上結束了采訪。

第二天,QCTV播出了剪輯過的采訪錄音,錄音中的李愚隻有一句話:“忙……就……出錯”。

播音員義正詞嚴地評論道:“修理工竟然公然宣城‘忙就出錯’,按照他的邏輯,其他職業的人,如果工作忙,也都可以出錯了?

主刀醫生忙,就可以給病人切錯了地方?銷售員忙,就可以給客人拿錯了商品?

教師忙,就可以給學生講錯了知識?司機忙,就可以給乘客拉錯了道路?

況且,國内道路交通事故這麼多,有30%以上都和修理有關,生命是最寶貴的,一台車會關乎到一車人的性命,人的生命隻有一次,而作為掌管車輛安全的維修人員,尤其不能以任何理由當作出錯的借口。

人生,不容出錯!謝謝收看,咱們明天再見!”

03

《正義日報》的記者問李愚:“你以前加錯過油嗎?”李愚回答道:“我以前從來沒加錯過油。”

記者又問:“那你覺得這次加錯油有什麼原因嗎?或者說,你現在的工作狀态跟以前有什麼不同嗎?”

李愚說:“我首先承認自己的錯誤,加錯油是我的工作疏忽,我以後一定注意認真核對。如果一定要說原因的話,我的孩子最近經常在夜間哭鬧,我夜裡要醒來哄他好幾次,白天的工作狀态也許受了影響吧。”

第二天,報紙刊出文章:《修理工隻關心自己孩子卻給車輛加錯油》。文章用充滿正義豪氣的口吻說道:“企業,本應是解決客戶困難滿足客戶需求的地方;修理技師,本應是汽車醫生。

但是,當修理技師隻穿着4S店的工裝,卻沒有一顆為車輛服務的心時,他還是4S店的技師嗎?

修理技師本應時刻以車輛利益為重,但我們昨天采訪的這位技師竟然理直氣壯地說,因為照顧自己的孩子,就給車輛加錯了油!

如此自私的人,哪裡還配做技師?不如直接回家看孩子去吧!

想當年,子虛烏有市第一修理廠的劉大傻專家,為了搶修着急車輛,連續五十小時不回家,不惜把自己的車借給客戶,讓自己老婆走着上班,直到走出腿殘疾,這是多麼偉大的奉獻他人精神!

這是多麼高尚的大公無私精神!這是多麼可敬的先人後己精神!時代呼喚劉大傻這樣的好專家!”

“親民之聲”網站的記者問李愚:“你為什麼加錯了油?”李愚答道:“是我的錯誤,我以後一定嚴加注意。”

記者又問:“你覺得這兩個位置的油容易加嗎?”李愚說:“這兩個加油位置确實很相似,容易混淆吧。”

第二天,“親民之聲”網站首頁刊出文章《修理工加錯油,反怪位置相似》,文章說道:

“一名技工,因自己責任心不強,工作态度不認真,檢查核對不周到,沒有認真學習主機廠老闆的講話精神,給車輛加錯了油,卻以‘位置相似’為借口!這難道就是藐視車輛的交通安全和亵渎自己的工作職責的理由嗎?”

文章後面,有數百條網友的留言評論,諸如:“連加油口都分不清,這個技工是瞎子嗎?”

“把發動機和變速箱放在一起,我家的孩子都能分辨出來,由此得出結論:技工的專業不如孩子!”“五十元和一百元的紙币,他肯定分得清!”“哎!這年頭的修理廠呀…算了,我不說了!”

這些充滿着公平、正義、簡直比太陽還要有光輝的留言評論,獲得了上千個“支持”和“頂”,這充分說明,群衆的眼光是比珠穆朗瑪峰上的積雪還要雪亮的!

04

車主沒有得到滿意的答複,終于趕上車展了,在車前拴幾頭牛,牛拉着就來到展會門口……,企業于是報警了。

距離企業數百米之遠的無為而治JC,僅僅用了4個小時就趕到了企業現場。然而,面對這麼多人和牛,JC卻站在原地不動。

問為什麼,JC說,這屬于企業糾紛,不是治安事件,不歸我們管。

最後交通局和當地消協都被驚動了,領導拍闆決定:企業一次性賠償車主一台新車,延長車輛以後的保修期。以前問題,雙方責任均不再追究。

老闆回到辦公室,心中不爽。看到下面議論紛紛,就問大家議論什麼。

大家憤憤不平的說:我們這麼幹都不掙錢,不都是像李愚這樣粗心大意、拿車輛當兒戲的人給我們導緻的嗎!

應該讓李愚賠,不能影響我們的獎金。如果他不賠,就應清除出企業隊伍,以保障以後的安全,這種事不能再發生,必須嚴懲!!

老闆一琢磨,對,有道理。于是發布命令,讓李愚出半個車錢,李愚無奈,自行交了辭職報告(不違反勞動合同,無需付錢)。

車間主管向老闆訴苦:“20個人修80台車,本來就忙不過來。現在再開除一個,剩19個了,更忙不過來了。”

老闆說道:“要充分發揮應該員工的積極性和能動性,大力挖掘大家夥的工作潛能!你就跟大家說,從今天起,加班費由五塊錢漲到六塊錢!

隻要多加班,就能輕松賺到六塊錢,他們就該有工作動力了!勞動力就像海綿裡的水,隻要你擠,總還是有的!”

車間主管不服氣,反駁道:“工作更忙了,出差錯的概率就更大了啊!到時候真要出了差錯,還不是我們工人擔責任?”

老闆一瞪眼,訓斥道:“工作再忙,也不許出差錯!哪怕隻剩下一個工人,修一百個車,也不許出差錯,也不許完不成工作任務!

這才體現你的管理水平呢!

要常抓教育,提高工人的責任心,制訂嚴格的規章制度和考核标準,加強監督和懲罰力度,鼓勵大家發揚‘一不怕苦,二不怕累,三不怕困,四不怕餓,五不怕罵,六不怕打,七不怕病,八不怕死’的‘八不精神’!明白了嗎?”

車間主管連聲應允,退下去了。

05

一個夏天的早晨,山中流淌着淡藍色的晨霧。野花五顔六色,漫山遍野。綠油油的野草散發着清香的氣味。

一個名叫李愚的小夥子,脖子挎着相機,牽着老婆的手,說說笑笑,走在山間的小路上。

他已經改行不做修理很久了。他改行之後才發現,生活原來可以這麼美好,周末居然可以陪老婆和孩子郊遊,法定節日居然真的可以放假過節,每天晚上居然都可以睡在自己家裡,生物鐘居然再也不會颠三倒四,每天下班之後居然還有體力跟家人一起看電視、聊天,工作中偶爾出現失誤居然不會被人指着鼻子罵……

他不由得感謝老闆、感謝車主、感謝記者、感謝QCTV了。

在之後,他到了美國,又操持起了老本行!


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